第1段階：ティーチング カリキュラム（入社〜3ヶ月）

• 対象: 新しく入った社員（新卒・中途）
• 期間: 入社日〜3ヶ月
• 目的: 業務遂行に必要な一定の水準までスキルを引き上げる
• 教育担当の関与時間: 週4〜5時間（1ヶ月目）→ 週2時間（3ヶ月目）

#1. この段階の考え方

ティーチングは「教える」段階である。まずは型のとおりにやってもらう。 一定水準まで引き上げることだけに集中する。

「なぜこうするのか」を本人が納得しないまま進むことを恐れなくてよい。理由の理解は、コーチング段階で扱う。この段階で理由を延々と説明すると、時間だけがかかり、手が動くようにならない。

ただし、「これは決まりだから今は型どおりにやってほしい。理由は3ヶ月目以降に一緒に考える」とは伝える。 説明しないことと、説明しない理由すら伝えないことは違う。

#2. 教え方の4ステップ

すべての業務を、次の4ステップで教える。ステップを飛ばさない。

②から④へ飛ばさない。 「一度説明したからできるはず」は、教える側の願望である。③を挟まないと、どこでつまずいているかが永久に見えない。

各業務が今どのステップにあるかは、templates/03_ティーチング進捗チェックリスト.md で管理する。

#3. 3ヶ月の全体設計

#4. 週次カリキュラム

#4-1. 1週目：会社を知る・環境を整える

初週は業務スキルではなく、土台の3つ（報告・AIファースト・行動規範）を先に入れる。ここを後回しにすると、後から矯正するコストのほうが高くつく。

1日目の行動規範の読み合わせは、必ず対面で行う。 文書を渡して「読んでおいて」で済ませると、定着しない。

#4-2. 2〜4週目：基本の型を身につける

この時期に、教育担当は「教えた業務」を必ず記録する。記録がないと、3ヶ月目に「これは教えたはず／教わっていない」の水掛け論になる。記録は templates/03_ティーチング進捗チェックリスト.md に残す。

#4-3. 2ヶ月目：手順書を見ながら独力でやる

「詰まったところがありません」という報告が続く場合は、難易度が低すぎるか、言い出しにくい状態になっているかのどちらかである。責める前に、どちらなのかを確認する。

#4-4. 3ヶ月目：任せられる範囲を広げる

#5. 教える内容の洗い出し方

マニュアルが未整備の段階では、まず「教えるべきことのリスト」を作る。完璧なマニュアルを先に作ろうとすると、いつまでも着手できない。

手順は次のとおり。

1. 教育担当が、自分の1ヶ月の業務をすべて書き出す（30分・箇条書きでよい）
2. その中から、新人に渡す業務に印をつける
3. 印をつけた業務を、次の3分類に振り分ける

1. 定型業務から順に、教えながらマニュアルを作る（詳細は 60_マニュアル整備の進め方.md）

マニュアルは本人に書かせる。 教わった人が書いたほうが、次の人にとって分かりやすい。教育担当は添削だけを行う。これで教育担当の負担が下がり、本人の理解度も測れる。

#6. つまずきやすい場面と、教える側の対応

中途入社の方への配慮：前職のやり方を持っている人ほど、型に合わせることへの戸惑いが大きい。「あなたのやり方が悪いのではなく、まず当社の型を知っていただく必要がある」と、人ではなく手順の話であることを明確に伝える。3ヶ月後には、その経験を活かしてもらう場面が来る。

#7. 教育担当のためのチェックリスト（週次）

毎週、教育担当が自分で確認する。

• 今週、本人と話す時間を実際に確保できたか
• 教えた業務を記録に残したか
• 本人から報告が出てきたか（催促していないか）
• 4ステップのどこにいるかを把握しているか
• 詰まりの報告が上がってきているか
• 自分が答えを言いすぎていないか（2ヶ月目以降）

#8. 卒業判定

3ヶ月目末に、00_人材育成制度_全体設計書.md 6-1章の判定基準で確認する。

判定は本人の同席のもとで行う。 一方的に「合格／不合格」を通知するのではなく、各項目について本人の自己評価と教育担当の評価を突き合わせる。ずれている項目こそ、次段階で扱うべきテーマになる。

判定の結果は3つ。

3人目までは、到達しない項目が出たらまず制度側を見直すこと。小規模組織では、育成される側の問題より、育成する側の設計不足であることのほうが多い。