社員ハンドブック

• 配布対象: 全社員（新しく入った方には入社1週目にお渡しします）
• この冊子の内容: あなたが知っておいてほしいこと、守ってほしいこと、会社が約束すること

#はじめに

この冊子は、あなたに「何を期待しているか」「何を守ってほしいか」、そして「会社が何を約束するか」をまとめたものです。

これまで当社は、経験と「言わなくても分かるはず」で動いてきました。人が増えていく中で、それが通じなくなってきています。この冊子は、誰かを縛るために作ったものではありません。何を守れば自由にやっていいのかを、はっきりさせるためのものです。

読んで「これは守れそうにない」と思う項目があれば、遠慮なく言ってください。直します。

#1. 1年後、こうなっていてほしい姿

今すぐできる必要は、まったくありません。 3ヶ月目・6ヶ月目・1年目に、一緒に確認していきます。

一言でいうと、こういう状態です。

目的を自分で掴み、自分で段取りし、詰まったら早く出せる人。そして、違うと思ったら言える人。

具体的には、次のような場面での動き方です。

#求めていないこと

次のことは、評価の対象ではありません。

#2. これからの半年で、あなたが進む道

育成は3つの段階に分かれています。段階が進むほど、あなたに任される範囲が広がります。

#ティーチング期（最初の3ヶ月）についての大事なお願い

最初の3ヶ月は、まず「型」のとおりに進めてください。

理由が分からないまま進む場面もあると思います。それでかまいません。理由は4ヶ月目以降に、一緒に考えます。 最初に理由を全部説明すると、覚えることが多くなりすぎるためです。

前職での経験がある方ほど、ここに戸惑いを感じるかもしれません。あなたのやり方が悪いという意味ではまったくありません。 まず当社の型を知っていただく必要がある、というだけです。3ヶ月後には、その経験を活かしていただく場面が来ます。

#段階が上がるとき／面談が減るとき

3ヶ月目・6ヶ月目に、あなたと一緒に到達度を確認します。一方的に合否を伝えることはしません。 あなたの自己評価と、教育担当の評価を突き合わせます。

そして段階が進むと、面談の回数が減ります。 これは放っておかれるという意味ではなく、任せられると判断したという意味です。減らすときは、必ず理由をお伝えします。困ったときは、いつでも声をかけてください。

#3. 毎日・毎週・毎月やること（報告）

進捗は、「予定」「現状」「完了」の3つで報告してもらいます。1つでも欠けると、遅れに気づくのが遅くなります。あなたを監視するためではなく、困る前に手を打つためのものです。

#「完了」とは

「作業した」ではなく「次に渡せる状態になった」ことを完了とします。

#週次報告で必ず書いてほしいこと

• 今週完了しなかったことと、その理由
• 詰まっていること・困っていること
• 今週、一番迷ったこと

うまくいっていることだけでなく、詰まっていることも書いてください。 早く分かるほど、一緒に手を打てます。

「困っていることは特にありません」が続いたときは、こちらから声をかけます。詰まらないほうが、むしろ普通ではありません。 書きにくいことがあれば、それも含めて相談してください。

#月の業務量が多すぎたとき

月初に予定を立てて、明らかに時間が足りないことが分かったら、必ず相談してください。

「頑張って詰め込む」は選択肢に入れません。 優先順位を落とす、誰かに渡す、期限を交渉する、やり方を変える、のどれかで調整します。

#4. わからないことがあったとき

#4-1. 質問の3ステップ

わからないことに出会ったら、次の順番でお願いします。

① 自分で調べる（手順書・過去の資料）      … 目安10分
        ↓ 解決しない
② AIに聞く（前提と試したことを添えて）    … 目安20分
        ↓ 解決しない、または判断が必要
③ 人に聞く（AIの回答と、自分の考えをセットで）

#4-2. 30分ルール

①②に使う時間は、合計30分までです。

30分やって解決しないなら、それは人に聞くべき問題です。すぐ持ってきてください。

「自分で解決しなければ」と一人で抱えて半日使ってしまうより、聞いてもらったほうがずっと早く進みます。聞くことは、遠慮するようなことではありません。

#4-3. 人に聞くときに添えてほしい4つ

4は無くてもかまいません。 その場合は「案が出せませんでした」と一言添えてください。それも大事な情報です。

これは突き放すためのものではありません。考える手順を身につけてもらうためのものです。慣れるまでは、一緒に組み立てます。

#4-4. 最初から人に聞いてよいこと

次の3つは、AIを経由せず、すぐに人に聞いてください。

3つ目を必ず覚えておいてください。 「まずAIに聞け」というルールが、しんどいことを言い出せない理由になってはいけません。

#4-5. AIを使うときの注意

• AIの回答は「たたき台」であり、「正解」ではありません
• そのまま提出しないでください。必ず自分で読み、理解してから使ってください
• 数字・固有名詞・手順は、必ず一次情報で裏を取ってください
• 自社のルールと違うことを言われたら、自社のルールが優先します
• 「なぜそうなるか」を説明できないものは、使わないでください

AIに入れてはいけない情報：顧客の個人情報／契約書や価格表／社員の個人情報／ID・パスワード

これらを含む内容を聞きたいときは、固有名詞を伏せて一般化して聞くか、人に聞いてください。

#4-6. 必ず上に上げてほしいこと

判断せず、すぐに報告してください。迷ったら上げる、が原則です。

悪い報告ほど、早く上げてください。早く上げたことを叱ることはありません。

#5. 守ってほしいこと（権利と義務）

#5-1. 「自由」の意味

当社は自由な社風を大事にしています。ただし、次のことをはっきりさせておきます。

自由とは「何をしてもよい」ことではありません。

「果たすべきことを果たした人が、やり方を選べる」状態を指します。

つまり、自由は前提ではなく結果です。義務を果たしている人に、裁量が渡されます。

#5-2. 権利と義務の対応

#5-3. 基本ルール

時間

• 始業時刻に、業務を開始できる状態にしておく
• 遅刻・欠勤は始業前に連絡する（事後連絡にしない）
• 締切は守る。守れない見込みが立った時点で、守れなくなる前に伝える
• 出退勤の打刻、休暇・残業の申請は、会社が指定するシステムで行う（別紙「勤怠・申請の運用」）
• 当日の急な事情では、連絡が先。申請は落ち着いてからで大丈夫です

連絡・報告

• 報告の3軸（予定・現状・完了）を、決められた頻度で提出する
• 悪い報告は早く出す
• 業務時間内に受けた連絡には、業務時間内に一次返信する（内容は後でよい）
• 離席・外出・休暇は、事前に分かる状態にする

仕事の進め方

• 「作業した」ではなく「次に渡せる状態」を完了とする
• 決まっている手順は守る。変えたい場合は、変える前に提起する
• 決めたこと・教わったことは記録に残す
• 決められた場所に保存する（個人の手元に留めない）

人との関わり

• 異論は述べてよい。ただし代案を添える。決まったら従う
• 本人のいないところで不満を言わない。言うべきことは本人か経営者に言う
• 指摘は、人格ではなく行動と事実に対して行う
• 質問・相談の前に、相手が手を止められる状況かを確認する
• 明らかに困っている人がいたら、声をかける

#6. 当社の文化（迷ったときの拠り所）

ルールは「やること」、文化は「迷ったときの選び方」です。

#7. 出社と自宅作業について

#7-1. 基本は出社です

「決まりだから」では納得できませんよね。実際に何が変わるのかを説明します。

10名以下の会社では、次のことで業務が回っている部分が大きいためです。

サボると思っているわけではありません。 真面目に働いていても、上の5つは起きます。個人の成果の話ではなく、組織としての速度と情報共有の話です。

#7-2. それでも、自宅作業を認めます

お子さんの急な発熱、学級閉鎖、保育園からの呼び出しなど、やむを得ないことは必ず起きます。そのときは自宅で進めてもらってかまいません。遠慮しないでください。

そのほか、家族の介護・看護、本人の体調（出社は難しいが業務は可能）、交通機関・天候なども対象です。

理由の詳細を説明する必要はありません。 区分と期間だけで十分です。

#7-3. ただし、2つの前提があります

入社から3ヶ月の間は、原則として出社をお願いしています。 これは、あなたにできないと思っているのではなく、「見せる・一緒にやる」が在宅では成立しないためです。出社が難しい日は、在宅ではなく休んでください。 教える予定だった内容は、翌日以降に振り替えます。遅れをあなたの責任にすることはありません。

#7-4. 急ぎの仕事がないときは、休んでください

これが一番お伝えしたいことです。

急ぎの仕事がないのに、お子さんの看病をしながら無理に働く必要はありません。中途半端に働くと、看病も仕事もどちらも中途半端になります。

休むことは、権利であると同時に、正しい判断です。

休んで、翌日以降に予定を組み替えるほうが、結果的に速く終わります。

#7-5. 会社が約束すること

#7-6. 自宅作業の日にお願いすること

在宅では、周りからあなたの状況が見えません。その分だけ、見えるようにする手間をお願いします。

• 始業時に「開始します／今日やること」を連絡する
• 終業時に「完了したこと／残ったこと」を連絡する
• 連絡がつく状態を保つ（応答は業務時間内でよい）
• 中座する場合は伝える（通院・送迎など）
• 詰まったら30分ルールを守る（出社時より厳格に）
• 顧客情報・機密情報の取り扱いに注意する

#7-7. 当日の急な事情のとき

手続きより、連絡が先です。

お子さんの看病をしながら申請シートを書く必要はありません。

#8. あなたが「どうなりたいか」

会社が用意したゴールだけで走ると、頑張る理由をずっと会社が供給し続けることになります。それよりも、あなた自身の「こうなりたい」から動いてもらうほうが、お互いにとって良いと考えています。

#8-1. なりたい姿シート

入社1週目に、シートをお渡しします。次の3つを書いてください。

#8-2. 約束します

会社が望む答えを書く必要はありません。 内容について、こちらが評価したり否定したりすることもありません。

#8-3. 月に1つだけ

月初の予定づくりのとき、なりたい姿に近づく項目を1つだけ入れてください。

大きくなくて結構です。目安は、その月の稼働の5%以内。

できなかった月があっても、責めません。 続くようなら、項目が大きすぎるか、本業が過負荷です。一緒に見直します。

#9. 面談・報告の予定

曜日・時刻は固定です。カレンダーに入れておいてください。

#節目の面談

面談は、こちらの都合で流したりしません。 やむを得ず動かす場合は、その週のうちに代替日を決めます。

#10. 困ったときは

#10-1. こんなときは、すぐ言ってください

• 仕事量が明らかに多い／少ない
• 体調がすぐれない
• 働き方について相談したいことがある
• 人間関係で困っている
• 教え方が自分に合っていないと感じる
• この冊子のルールが、どうしても守れそうにない

これらは、AIに聞かずに直接持ってきてください。

#10-2. 会社が守ること

#10-3. この冊子について

• 半年に1回（4月・10月）、全員で見直します
• 守られていない項目は、削るか、守れる形に変えます
• 項目を増やすことより、機能していない項目を削ることを優先します

読んで納得できない箇所があれば、そのまま言ってください。 納得できないルールは、結局守られません。

フォロワーシップと教育範囲の基準

• 文書種別: 社内制度設計書（育成の前提となる考え方）
• バージョン: 1.0
• 作成日: 2026-07-29
• 位置づけ: 00_人材育成制度_全体設計書.md の前提。育成の各段階より先に読む

#1. なぜこの文書が必要か

育成制度を作るとき、多くの組織が次の問いに答えないまま走り出す。

どこまでを会社が教え、どこからを本人の責任とするのか。

この線を引かないと、次の2つが同時に起きる。

線を引くには、「仕上がり」の定義が必要である。そして仕上がりを定義するには、どういう人材になってほしいのかという基準が必要になる。

本制度では、その基準をフォロワーシップに置く。

#2. フォロワーシップとは

#2-1. 定義

フォロワーシップとは、組織の目的を理解したうえで、自律的に判断し、リーダーを支え、必要なときには意見も述べる力である。

「言われたことをやる力」ではない。言われていないことに気づき、目的に照らして動ける力を指す。

小規模組織では、この力の有無が特に大きく効く。10名以下の組織にはリーダーが1人か2人しかおらず、そのリーダーが全員に指示を出し続けることは物理的に不可能である。組織が回るかどうかは、フォロワー側の質でほぼ決まる。

#2-2. 誤解されやすい点

#3. フォロワーシップの2軸と4つの段階

フォロワーシップは、次の2軸で捉える。この2軸が、育成の到達度を測る座標軸になる。

重要：これは人を分類するものではない。

以下は「いま自力で回せる範囲」の違いであり、誰もが立ち上がり段階から始まる。

能力や性格の優劣を示すものではなく、次に何を伸ばすかを決めるための座標である。

                  自分から関与する
                        ↑
                        │
       【自走段階】      │
    自分で考え、動く      │
                        │
   ─────────────┼─────────────→ 自分の頭で考える
                        │
     【立ち上がり段階】   │   【批評先行】※つまずきやすい分岐
     まず動き方を覚える   │   考えは出るが、行動と代案が伴わない
                        │
                        ↓
                  指示を受けて動く

育成の目的は、自走段階に近づいてもらうことである。 ただし、いきなりそこには至らない。立ち上がり段階から始まり、実行段階・安定段階を経て自走段階に至る。これは順序であって、優劣ではない。

#3-1. 育成段階との対応

順に伸ばす。同時に求めない。 ティーチング段階で「自分の頭で考えろ」と要求すると、動けなくなってしまう。まず動けるようにし、そのあとで考えてもらう。

気をつけたいのは「批評先行」への分岐である。 考える力だけが先に伸びて関与が伴わないと、指摘は出るが次の一手が出ない状態になる。コーチング段階で「他にどんなやり方がありましたか」と聞いたあと、必ず「では、次はどうしますか」まで進めるのは、この分岐を防ぐためである。これは本人の姿勢の問題ではなく、問いかけの順序で防げる。

#4. マインドサイクル

#4-1. サイクルの定義

人が仕事に向き合うとき、内面では次の6段階が繰り返されている。これをマインドサイクルと呼ぶ。

      ① 受信 ── 指示・状況・情報を受け取る
         ↓
      ② 解釈 ── 「これは何のためか」目的を掴む
         ↓
      ③ 判断 ── どうやるかを決める
         ↓
      ④ 行動 ── 実際に手を動かす
         ↓
      ⑤ 結果 ── 成果と反応を受け取る
         ↓
      ⑥ 内省 ── 何が効いたか、次はどうするかを言語化する
         ↓
      ①へ戻る（次はより速く、より精度高く回る）

フォロワーシップの質は、このサイクルのどこまで自力で回せるかで決まる。

#4-2. 育成は「サイクルのどこに介入するか」で設計する

これが本制度の設計思想の中核である。

つまり、育成が進むとは、教育担当が代行していた工程を、1つずつ本人に返していくことである。

ティーチング期   教育担当: ①②③ ／ 本人: ④
コーチング期     教育担当: ①     ／ 本人: ②③④  ※⑤⑥を一緒にやる
メンタリング期   教育担当: なし   ／ 本人: ①〜⑥すべて

何を返したかを、本人に明示する。 「今日から、やり方はあなたが決めてください」と言葉にして渡す。黙って渡すと、本人は渡されたことに気づかない。

#4-3. サイクルが止まる場所と対処

⑤で止まっている場合、原因は本人ではなく教育側にある。反応を返さなければ、内省の材料がない。「特に問題なかった」も立派な反応である。無言は反応ではない。

#5. 「仕上がり」の定義

#5-1. 仕上がりレベル

「一定の水準まで上げる」の一定の水準を、観察可能な行動として5段階で定義する。

#5-2. 段階ごとの到達目標

#5-3. 会社が保証する仕上がりは Lv.3 まで

ここが本制度における最も重要な線引きである。

Lv.4（価値創出）は、意欲と資質に依存する領域である。会社が全員に対して保証する対象ではない。 ここを保証対象にすると、到達しない人を「育成失敗」として扱うことになり、教育担当も本人も消耗する。

Lv.3で安定していれば、その社員は十分に戦力である。この認識を、教育担当と本人の双方が共有しておく。

#5-4. 理想の仕上がり像

レベル定義は判定のための基準である。しかし基準だけでは、教える側も教わる側も「何を目指しているのか」がつかみにくい。ここでは、入社1年後に到達していてほしい姿を、具体的な行動として描く。

#5-4-1. 一言でいうと

目的を自分で掴み、自分で段取りし、詰まったら早く出せる人。そして、違うと思ったら言える人。

この4つが揃った状態が、本制度の目指す仕上がりである。1つでも欠けると、組織の中で誰かが埋め合わせることになる。

#5-4-2. 具体的な行動としての仕上がり像

#5-4-3. 仕上がり像に「含めないもの」

理想像を描くとき、次を混ぜないよう注意する。これらは仕上がりの条件ではない。

#5-4-4. 1年後の姿の伝え方

この仕上がり像は、入社1週目に本人へ渡す。ゴールを知らせずに走らせない。

伝え方の例：「1年後、こういう状態になっていてほしいと考えています。今すぐできる必要はまったくありません。3ヶ月目、6ヶ月目にどこまで来たかを一緒に確認していきます」

渡したうえで、3ヶ月目・6ヶ月目・1年目の節目に、この表を使って本人に自己評価させる。教育担当の評価と突き合わせ、ずれている項目を次の期間のテーマにする。

#6. 教育の範囲：どこまで会社が教えるか

#6-1. 3つの区分

Cを明記しておくことが重要である。 育成に熱心な組織ほど、人格や価値観に踏み込みたくなる。しかし、それは教育ではなく干渉であり、関係を壊す。行動は求めてよいが、内心は求めない。

求めてよい：「締切は守ってください」

求めてはいけない：「もっと仕事を好きになってください」

#6-2. Bを本人の責任とする前提条件

Bを本人の責任にできるのは、会社側がAを果たしている場合に限る。

• 教えるべきことを教えたか（記録があるか）
• 必要な時間を確保したか（週の関与時間を守ったか）
• 判断基準を言語化して渡したか
• 反応（フィードバック）を返したか

これらが欠けている状態で「本人の問題」とするのは、責任転嫁である。3人目までの育成では、未達が出たらまず制度側を疑うこと（10_ティーチング_カリキュラム.md 8章）。

#7. 教育をどこまでで区切るか

#7-1. 期間の上限

延長は1度まで。 2度目の延長を認めると、期限が意味を失い、教育担当の時間が無制限に消費される。

延長する場合は、必ず次を書面で本人に渡す。

• なぜ延長するのか（未達の項目）
• 延長期間中に何をクリアすれば次に進めるのか
• 支援として会社が追加で行うこと

#7-2. 上限到達時の判断

上限に達しても到達レベルに届かない場合、次の順で検討する。「本人の努力不足」を最初の結論にしない。

1〜4を尽くさずに5へ進まない。 小規模組織では、教育側の設計ミスが原因であることが実際に多い。

なお、5に至る場合の処遇（配置転換・条件変更など）は労務上の判断を伴うため、就業規則および必要に応じて社会保険労務士等の確認を経ること。本文書は育成の到達基準を定めるものであり、人事処遇を定めるものではない。

#7-3. Lv.3到達後の扱い

Lv.3に到達し安定した時点で、制度としての「育成」は完了とする。以後は次に切り替える。

完了を明示的に伝える。 「育成期間は終わりました。ここからは同僚として一緒にやります」と言葉にする。これがないと、いつまでも育てられる側の意識が抜けない。

#8. フォロワーシップを育てる具体的な働きかけ

類型を上げるために、日常で行うこと。

異論への最初の反応が、フォロワーシップの育ち方を決める。 一度でも異論を否定的に扱うと、以後は順応型で止まる。「自由な社風」を掲げるなら、ここは特に守ること。

#9. この文書と他文書の関係

人材育成制度 全体設計書

• 文書種別: 社内制度設計書
• バージョン: 1.0
• 作成日: 2026-07-29
• 元資料: 社内での方針協議
• ステータス: 運用開始前ドラフト（要レビュー）

#0. 前提条件

本設計書は、以下の前提で作成している。前提が異なる場合は、該当箇所を読み替えること。

小規模組織であるため、制度の作り込みよりも「回り続けること」を優先する。運用負荷が高い仕組みは、担当者が忙しくなった瞬間に止まる。本設計は、教育担当が週に使う時間を明確に上限化している。

#1. この制度が解決したい課題

本制度が解決したいのは、次の5つである。いずれも、これまでの誰かの働き方に問題があったという話ではない。 人数が少ないうちは仕組みがなくても回るが、人が増える段階で必ず表面化する構造上の課題である。

#2. 制度の全体像

本制度は、育成の3段階と、それを支える4つの土台で構成する。全体の拠り所となる考え方は、フォロワーシップである。

【前提となる考え方】
  フォロワーシップ         どこまでを会社が教え、どこからを本人の責任とするか
                          → 仕上がりをLv.1〜4で定義し、会社の保証範囲をLv.3までとする
                             （05_フォロワーシップと教育範囲の基準.md）

【育成の3段階】
  第1段階 ティーチング     入社〜3ヶ月     教える     → 一定水準まで引き上げる（Lv.1）
  第2段階 コーチング       3〜6ヶ月目      引き出す   → 自律的に動ける（Lv.3）
  第3段階 メンタリング     6ヶ月目〜継続   支える     → AI併用で自走を維持する

【4つの土台】（全段階を通じて常時運用）
  土台A 報告運用           予定・現状・完了の3軸で進捗を可視化する
  土台B AIファースト原則   まずAIに聞く。人には意思決定だけを持ち込む
  土台C 行動規範           権利と義務のバランスを言語化し、文化を定着させる
  土台D なりたい姿         本人が「どうなりたいか」を提示し、それを起点に自ら頑張る

【続けるための補助】習慣化カード（47・48）
  1日1スタンプ／休んだ日は途切れない／評価には使わない

3段階は「教える → 引き出す → 支える」と、教育担当の関与度が段階的に下がっていく設計である。第1段階で最も時間を使い、第3段階では最も時間を使わない。これが成立しないと、教育コストは永久に下がらない。

#2-1. 設計の中核となる考え方

本制度は、次の2点を土台にしている。先に 05_フォロワーシップと教育範囲の基準.md を読むこと。

各段階が、マインドサイクルのどこに介入するかは次のとおりである。

#3. 育成の3段階

#3-1. 第1段階：ティーチング（入社〜3ヶ月）

この段階では、プロセスより先に「型」から入ってもらう。自分なりのやり方を扱うのは、コーチング段階からである。

同時に、この3ヶ月で本人の傾向をつかむ。情報の受け取り方、詰まったときの反応、指摘の受け止め方には人によって違いがあり、これを早くつかめれば教え方を変えられる。つかまないまま3ヶ月が過ぎると、「本人の問題」として片付けられてしまう。これは人物の分類ではなく、教え方を変えるために行う（詳細は 15_見極めガイド_最初の3ヶ月.md）。

#3-2. 第2段階：コーチング（3〜6ヶ月目）

「週半日」は本人の作業時間ではなく、教育担当が本人のために空ける時間である。この時間を守れないなら、コーチング開始を遅らせるほうがよい。中途半端な着手は、本人に「放置された」印象だけを残す。

#3-3. 第3段階：メンタリング・フォローアップ（6ヶ月目〜）

#4. 3つの土台

#4-1. 土台A：報告運用（予定・現状・完了）

進捗は、次の3軸で必ず報告させる。1軸でも欠けると管理は成立しない。

この3軸をカレンダー上で可視化することで、本人が自分の担当範囲の全体像を俯瞰できる状態をつくる。視座を高くするのは、説教ではなく可視化によって行う。

詳細は 40_報告運用ルール.md、様式は templates/01_週次報告シート.md および templates/04_月次カレンダー運用シート.md を参照。

#4-2. 土台B：AIファースト原則

「わからないこと」を、いきなり人に聞かせない。次の順序を必ず通す。

① 自分で調べる（マニュアル・過去資料）
        ↓ 解決しない
② AIに聞く（前提と試したことを添えて）
        ↓ 解決しない・または判断が必要
③ 人に聞く（AIの回答と、自分の考えをセットで持ち込む）

③に来るときは、「自分はこう考えた」を添えてもらう。添えられていない場合は、「その部分だけ考えてから、もう一度来てください」と、何を足せばよいかを具体的に伝える。目的は突き放すことではなく、考える習慣を身につけてもらうことにある。冷たく突き返さない。

一方で、次の3種は最初から人に聞いてよい（AIを経由させない）。ここを曖昧にすると事故が起きる。

• 顧客・金銭・契約に関わる判断
• 会社としての方針・優先順位の決定
• 本人の心身の不調、人間関係の悩み

詳細は 30_AIメンタリング_運用ルール.md。

#4-3. 土台C：行動規範（権利と義務）

自由な社風を維持するために、権利と義務がセットであることを明文化する。

自由とは、「何をしてもよい」ことではなく、「果たすべきことを果たした人が、やり方を選べる」状態を指す。

これまで経験と暗黙の了解に頼ってきた部分を言語化し、全員が参照できる共通の型として共有する。詳細は 50_行動規範_権利と義務.md。

#4-4. 土台D：なりたい姿の宣言

会社が用意したゴール（Lv.1〜3）だけで走らせると、頑張る理由を会社が供給し続ける必要がある。小規模組織には、その人手がない。

そこで、本人に「自分がどうなりたいか」を提示してもらい、それを起点に動いてもらう。

「特にない」も許容する。 無理に書かせると、その場しのぎの目標が生まれ、対話が空回りする。また、この宣言を人事評価に使わない。評価されると分かった瞬間、会社が望む答えを書くようになり、燃料としての機能が消える。

詳細は 70_なりたい姿の宣言と目標運用.md、様式は templates/08_なりたい姿シート.md。

#5. 全体スケジュール（標準モデル）

期間は目安である。ただし、延長する場合は「なぜ延ばすのか」「延長中に何をクリアすれば次に進むのか」を本人に必ず伝えること。理由なき延長は、本人の不信につながる。

#6. 段階の卒業判定基準

各段階の終了時に、教育担当が下表で判定する。すべて「はい」でなければ次段階に進めない。

#6-1. ティーチング卒業判定（3ヶ月目）

• 担当する定型業務を、マニュアルを見ながら独力で完了できる
• 予定・現状・完了の3軸報告を、催促なしで提出している
• 質問時に「自分で調べたこと・AIに聞いたこと」を添えられている
• 就業ルール（勤怠・連絡・締切）を守れている
• 自分がわからないことを、わからないと言える

最後の1項目は軽視されがちだが、最も重要である。ただしこれは本人の性格を問う項目ではなく、「わからないと言える関係ができているか」を確認する項目である。 言い出しにくい状態のまま次の段階に進むと、本人が一人で抱え込むことになる。満たせていない場合、まず教育担当側の接し方を点検すること。

#6-2. コーチング卒業判定（6ヶ月目）

• 想定外の場面で、自分なりの対応案を2つ以上出せる
• 判断の理由を、結果ではなくプロセスで説明できる
• 月の業務量を自分で俯瞰し、前倒し・後回しの判断ができる
• 人へのエスカレーションが、意思決定事項に絞られている
• 自分の担当範囲外の動きにも関心を持ち、必要な連携ができる

#7. 運用体制と役割

小規模組織のため、役割は最小限に絞る。

教育担当は1名に固定する。 複数人が交代で見ると、言うことが変わり、本人が混乱する。相談相手を増やすのは、コーチング段階に入ってからでよい。

#8. 導入ステップ（この制度の始め方）

制度は、次の順序で立ち上げる。全部を同時に始めない。

STEP 1〜4は既存社員も対象である。新人だけにルールを課し、既存社員が守らない状態は、制度そのものを無効化する。文化の定着は、先にいる人から始まる。

STEP 0を飛ばさない。 「どこまでを会社が教え、どこからを本人の責任とするか」を決めないまま走り出すと、教育担当が際限なく面倒を見ることになるか、逆に突然突き放すことになる。

#9. イレギュラー対応の方針

休暇・体調不良・出社困難など、計画通りに進まない場面は必ず発生する。都度判断ではなく、事前に決めた方法で処理する。

重要なのは、「調整してよい」と明示することである。調整できないと思い込むと、無理をするか、黙って遅れる。どちらも組織にとって損失となる。

様式は templates/05_イレギュラー申請シート.md を参照。

#9-1. 自宅作業（在宅）の考え方

基本は出社とする。 10名以下の組織では、すれ違いざまの確認、詰まりが見えること、雑談から出る情報といった要素で業務が回っている部分が大きい。

ただし、子どもの急な事情など、やむを得ない場合は自宅作業を認める。 遠慮させない。

自宅作業が成立するには、次の両方が必要である。

前提が揃わない場合は、無理に働かず休む。 急ぎの仕事がないのに看病しながら中途半端に働くと、どちらも中途半端になる。休んで予定を組み替えるほうが、結果的に速い。

育成段階による扱いは次のとおり。

申請したことを評価上不利に扱わない。 不利に扱うと、無理をして出社するか、黙って休むようになる。

詳細は 55_自宅作業（在宅）の考え方とルール.md。

#10. 制度の見直し

項目を増やすより、機能していない項目を削ることを優先する。 小規模組織では、守れないルールが1つあるだけで、他のルールまで守られなくなる。

#11. 関連文書一覧

#制度文書

| 80_横展開・外販に向けた設計方針.md | 自社実証 → 商品化の判断条件（事業検討メモ） | 15 |

| 90_自社設定シート.md | 会社固有情報の集約先（会社名・業務名・曜日時刻など） | 記入用 |

制度文書に自社固有の情報を書き足さないこと。 会社名・業務名・曜日時刻はすべて 90_自社設定シート.md に集約してあり、この分離が他社展開時の差し替えを1ファイルで済ませる構造になっている。

#様式（templates/）

第1段階：ティーチング カリキュラム（入社〜3ヶ月）

• 対象: 新しく入った社員（新卒・中途）
• 期間: 入社日〜3ヶ月
• 目的: 業務遂行に必要な一定の水準までスキルを引き上げる
• 教育担当の関与時間: 週4〜5時間（1ヶ月目）→ 週2時間（3ヶ月目）

#1. この段階の考え方

ティーチングは「教える」段階である。まずは型のとおりにやってもらう。 一定水準まで引き上げることだけに集中する。

「なぜこうするのか」を本人が納得しないまま進むことを恐れなくてよい。理由の理解は、コーチング段階で扱う。この段階で理由を延々と説明すると、時間だけがかかり、手が動くようにならない。

ただし、「これは決まりだから今は型どおりにやってほしい。理由は3ヶ月目以降に一緒に考える」とは伝える。 説明しないことと、説明しない理由すら伝えないことは違う。

#2. 教え方の4ステップ

すべての業務を、次の4ステップで教える。ステップを飛ばさない。

②から④へ飛ばさない。 「一度説明したからできるはず」は、教える側の願望である。③を挟まないと、どこでつまずいているかが永久に見えない。

各業務が今どのステップにあるかは、templates/03_ティーチング進捗チェックリスト.md で管理する。

#3. 3ヶ月の全体設計

#4. 週次カリキュラム

#4-1. 1週目：会社を知る・環境を整える

初週は業務スキルではなく、土台の3つ（報告・AIファースト・行動規範）を先に入れる。ここを後回しにすると、後から矯正するコストのほうが高くつく。

1日目の行動規範の読み合わせは、必ず対面で行う。 文書を渡して「読んでおいて」で済ませると、定着しない。

#4-2. 2〜4週目：基本の型を身につける

この時期に、教育担当は「教えた業務」を必ず記録する。記録がないと、3ヶ月目に「これは教えたはず／教わっていない」の水掛け論になる。記録は templates/03_ティーチング進捗チェックリスト.md に残す。

#4-3. 2ヶ月目：手順書を見ながら独力でやる

「詰まったところがありません」という報告が続く場合は、難易度が低すぎるか、言い出しにくい状態になっているかのどちらかである。責める前に、どちらなのかを確認する。

#4-4. 3ヶ月目：任せられる範囲を広げる

#5. 教える内容の洗い出し方

マニュアルが未整備の段階では、まず「教えるべきことのリスト」を作る。完璧なマニュアルを先に作ろうとすると、いつまでも着手できない。

手順は次のとおり。

1. 教育担当が、自分の1ヶ月の業務をすべて書き出す（30分・箇条書きでよい）
2. その中から、新人に渡す業務に印をつける
3. 印をつけた業務を、次の3分類に振り分ける

1. 定型業務から順に、教えながらマニュアルを作る（詳細は 60_マニュアル整備の進め方.md）

マニュアルは本人に書かせる。 教わった人が書いたほうが、次の人にとって分かりやすい。教育担当は添削だけを行う。これで教育担当の負担が下がり、本人の理解度も測れる。

#6. つまずきやすい場面と、教える側の対応

中途入社の方への配慮：前職のやり方を持っている人ほど、型に合わせることへの戸惑いが大きい。「あなたのやり方が悪いのではなく、まず当社の型を知っていただく必要がある」と、人ではなく手順の話であることを明確に伝える。3ヶ月後には、その経験を活かしてもらう場面が来る。

#7. 教育担当のためのチェックリスト（週次）

毎週、教育担当が自分で確認する。

• 今週、本人と話す時間を実際に確保できたか
• 教えた業務を記録に残したか
• 本人から報告が出てきたか（催促していないか）
• 4ステップのどこにいるかを把握しているか
• 詰まりの報告が上がってきているか
• 自分が答えを言いすぎていないか（2ヶ月目以降）

#8. 卒業判定

3ヶ月目末に、00_人材育成制度_全体設計書.md 6-1章の判定基準で確認する。

判定は本人の同席のもとで行う。 一方的に「合格／不合格」を通知するのではなく、各項目について本人の自己評価と教育担当の評価を突き合わせる。ずれている項目こそ、次段階で扱うべきテーマになる。

判定の結果は3つ。

3人目までは、到達しない項目が出たらまず制度側を見直すこと。小規模組織では、育成される側の問題より、育成する側の設計不足であることのほうが多い。

見極めガイド：最初の3ヶ月で「その人に合う教え方」を見つける

• 対象: 入社〜3ヶ月の育成対象者
• 実施者: 教育担当
• 目的: 本人の傾向を早めにつかみ、教え方をその人に合わせて調整する
• 位置づけ: 10_ティーチング_カリキュラム.md と並行して実施する

#1. なぜ最初の3ヶ月で見極めるのか

同じカリキュラムを与えても、伸び方は人によって違う。その多くは能力の差ではなく、情報の受け取り方・詰まったときの反応・指摘の受け止め方の違いによる。

この違いを早くつかめれば、教え方を変えられる。つかまないまま3ヶ月が過ぎると、次が起きる。

見極めは、評価のためではなく、教え方を変えるために行う。 ここを間違えないこと。

#2. 見極めの5原則

この5つを守れない場合、見極めはやらないほうがよい。ラベル貼りは、育成にとって害になる。

原則5が最も見落とされる。新しく入った人の行動の多くは、こちらの接し方が形づくっている。 見極める前に、自分の接し方を点検すること。

#3. 見極めの5観点

観察するのは、次の5点に絞る。多く見ようとすると、結局どれも見えない。

#観点① 情報の受け取り方

確認方法：同じことを違う方法で2回教え、どちらの後に手が動いたかを見る。

#観点② 詰まったときの反応

最も重要な観点。 ここが見えていないと、困りごとに早く気づけない。

確認方法：あえて答えを渡さず、少しだけ難しい業務を与えて観察する。ただし顧客・金銭・データに影響しない範囲に限る。

#観点③ 指摘の受け止め方（フィードバック耐性）

確認方法：1ヶ月目に、軽微な指摘を意識的に1回行い、その後1週間の行動を見る。

#観点④ 時間と段取り

確認方法：期限つきの業務を3つ与え、どう順序づけたかを聞く。

#観点⑤ 人との関わり方

#4. 4つの傾向と、教え方の調整

観点②（詰まったときの反応）と観点③（指摘の受け止め方）を軸に、教え方を切り替えるための4区分を置く。

これは人格の分類ではない。

「いまこの人には、どんな関わり方が合っているか」を決めるための道具である。

どれが優れている・劣っているという順位はない。同じ人でも、環境や時期によって変わる。

                詰まりを早く出せる
                       ↑
                       │
     【承認先行タイプ】  │     【自走タイプ】
  出せるが、指摘に敏感   │   出せる。指摘も受け止める
                       │
   ────────────┼────────────→ 指摘を受け止めやすい
                       │
     【遠慮タイプ】      │    【自己完結タイプ】
  出しにくく、指摘にも敏感 │   出さないが、自分で解決する
                       │
                       ↓
                詰まりを一人で抱えやすい

遠慮タイプは、その人に問題があるのではない。 「聞いてよいのか分からない」「迷惑をかけたくない」という気遣いが背景にあることがほとんどである。3ヶ月目になって初めて困りごとが見えてくることが多いため、1ヶ月目のうちに、本人が言い出さなくても済む形（日次で1件挙げる枠）を用意しておく。

この傾向が出ているときは、まず教育担当側の接し方を点検すること（本文書 7章）。聞きにくい空気は、教える側がつくっていることが多い。

#4-1. どのタイプでも変えないこと

タイプに合わせて調整するのは、伝え方・頻度・確認の仕方だけである。次は誰に対しても変えない。

• 到達すべき水準（Lv.1〜Lv.3）
• 守るべきルール（勤怠・報告・行動規範）
• 期間の上限（05_フォロワーシップと教育範囲の基準.md 7-1章）

基準を人によって下げない。 下げると、本人が「自分は期待されていない」と気づく。伝え方は変えてよいが、ゴールは同じである。

#5. 3ヶ月の見極めスケジュール

記録様式は templates/06_見極め観察シート.md を使う。

#5-1. 1ヶ月目：判断せず記録するだけ

この月に結論を出さない。 入社直後は誰でも緊張しており、普段のクセが出ていない。

記録は事実だけを書く。

#5-2. 2ヶ月目：仮説を立てて、教え方を1つ変える

記録が溜まったら、仮説を立てる。そして教え方を1つだけ変えて試す。 複数を同時に変えると、何が効いたか分からなくなる。

#5-3. 3ヶ月目：本人に伝える

卒業判定（10_ティーチング_カリキュラム.md 8章）と同じ場で、見極め結果を本人に伝える。

伝え方の原則

伝え方の例：「3ヶ月見ていて、詰まってから声を上げるまでが少し長いように感じました。5月の〇〇の件では3時間ほど止まっていましたね。ご自身では、どう感じていますか」

本人が否定した場合は、押し切らない。 「では、次の3ヶ月で一緒に確認しましょう」と保留にする。仮説であって、事実認定ではない。

#6. 見極めた内容の使い方

#6-1. 記録の扱い

• 見極めシートは、教育担当と経営者のみが閲覧する
• 本人には3ヶ月目に開示する（隠して持たない）
• コーチング卒業（6ヶ月目）をもって、記録としての役割は終える
• 以後は、本人との対話の中で更新していく

#7. 教育担当が自分を点検するチェックリスト

見極めの前に、自分の側を確認する。ここが崩れていると、観察結果はすべて歪む。

• 質問しやすい態度で接しているか（忙しそうにしていないか）
• 質問されたとき、手を止めて聞いているか
• 「そんなことも分からないのか」という反応をしていないか
• 教えた記録を残しているか（教えていないことを求めていないか）
• 良い点を言葉にして伝えているか（指摘だけになっていないか）
• 週の関与時間を実際に確保できているか

「質問が出ない」の原因の半分は、この6項目のどれかにある。

第2段階：コーチング 運用ガイド（3〜6ヶ月目）

• 対象: ティーチングを卒業した社員
• 期間: 2〜3ヶ月（標準：4ヶ月目〜6ヶ月目）
• 目的: 自分で気づき、自律的かつ有機的に動ける状態にする
• 教育担当の関与時間: 週半日（3〜4時間）を上限とする

#1. この段階の考え方

コーチングは「引き出す」段階である。答えを言わない。

ティーチングでは、教育担当が答えを持っていて、それを渡していた。コーチングでは、答えは本人の中にあるという前提で進める。教育担当の役割は、問いを投げ、本人が自分で言葉にするのを待つことだけである。

この切り替えは、教える側にとって難しい。理由は単純で、答えを言ったほうが早いからである。しかし、早く終わらせた分だけ、本人が考える機会は失われる。3ヶ月間、意識的に我慢する必要がある。

#1-1. ティーチングとの違い

#2. 週半日の使い方

「週半日」は、教育担当が本人のために空ける時間である。分割せず、まとまった時間として確保する。 15分×6回では対話にならない。

#2-1. 標準的な半日の構成（3.5時間の例）

曜日を固定する。 「今週は忙しいから来週」を1度許すと、以後なし崩しになる。空けられないなら、コーチング開始を1ヶ月遅らせるほうがよい。

#3. 面談の進め方

#3-1. 基本の型

面談は、次の4段階で進める。

① 事実を聞く      「今週、何をやりましたか」
        ↓
② プロセスを聞く   「そのとき、どう考えて決めましたか」
        ↓
③ 別の可能性を聞く 「他にどんなやり方がありましたか」
        ↓
④ 次を決めさせる   「では、次はどうしますか」

②が最も重要である。 結果が良くても悪くても、必ず②を聞く。うまくいった理由を言葉にできていれば、次も再現できる。

#3-2. 沈黙を待つ

問いかけたあと、本人が黙る時間が発生する。この沈黙を埋めない。

10秒の沈黙は、教える側には長く感じられる。しかし本人は考えている。ここで「たとえばこういうことかな」と助け舟を出すと、その瞬間に思考は止まり、本人は「待っていれば答えが出てくる」と学習する。

目安として、20秒は黙って待つ。それでも出てこない場合のみ、問いを言い換える（答えを言うのではない）。

#3-3. やってはいけないこと

#4. 問いかけ集

面談で使える問いを目的別に整理する。そのまま読み上げてよい。

#4-1. プロセスを引き出す

• そのとき、どう考えて決めましたか
• 判断の決め手になったのは何でしたか
• 迷った選択肢はありましたか。なぜそちらを選ばなかったのですか
• どこまでが分かっていて、どこからが分からなかったですか
• もう一度同じ状況になったら、同じようにやりますか

#4-2. 視野を広げる

• 他にどんなやり方がありましたか
• その判断は、他の人の仕事にどう影響しますか
• お客様から見ると、どう見えていると思いますか
• 来月の自分から見て、今週の進め方は妥当でしたか
• この業務は、何のためにあると思いますか

#4-3. 全体を俯瞰させる

• 今月やらなければならないことを、全部で何割終えていますか
• 残りの業務量と、残りの日数は釣り合っていますか
• 今、一番リスクが高いのはどれですか
• 前倒しできるものはありますか
• あなたが2日休んだら、どこが止まりますか

#4-4. 詰まりを拾う

• 今週、一番しんどかったのはどこですか
• 誰かに聞きたかったけれど、聞けなかったことはありますか
• やっていて「これでいいのかな」と思った場面はありましたか
• 手が止まった時間は、どこで何分くらいでしたか

#4-5. 次につなげる

• では、次はどうしますか
• それは、いつまでにやりますか
• そのために必要なものは揃っていますか
• うまくいかなかったときは、どうしますか

#5. 月ごとのテーマ

漫然と面談するのではなく、月ごとにテーマを置く。

#5-1. 1ヶ月目（4ヶ月目）：判断のプロセスを言語化する

#5-2. 2ヶ月目（5ヶ月目）：選択肢を複数出す

#5-3. 3ヶ月目（6ヶ月目）：全体を俯瞰し、自分で決める

#6. 失敗の扱い方

コーチング段階では、影響が小さい失敗は、あえてやらせる。失敗しないと、判断の重みが分からない。

#6-1. 止める／止めないの基準

#6-2. 失敗後の振り返り

失敗が起きたら、次の順で扱う。順序を変えない。

1. まず事実を確認する（何が起きたか。責める前に把握する）
2. 影響範囲を確定し、必要な対処を先に済ませる
3. 落ち着いてから、本人にプロセスを聞く（「どう考えて決めましたか」）
4. 一緒に、次に同じ場面で使える判断基準を作る
5. その基準を、マニュアルまたは行動規範に反映する

4と5を飛ばさない。 反省だけして終わると、同じ失敗が別の人で繰り返される。失敗は、仕組みを1つ増やす機会である。

#7. 「有機的に動ける」とはどういう状態か

目指す「自律的かつ有機的に動ける状態」を、観察可能な行動として定義する。評価のための基準ではなく、本人と共有するための言葉である。

これらは精神論ではなく、面談で確認できる行動である。卒業判定の際は、この表を使って具体例を挙げさせる。

#8. 教育担当のためのチェックリスト（週次）

• 今週、決めた曜日に半日を確保できたか
• 面談で、自分が話しすぎていなかったか（本人8割話せたか）
• 「どう考えて決めましたか」を必ず聞いたか
• 沈黙を20秒待てたか
• 答えを言ってしまった場面はいくつあったか
• 結果ではなくプロセスを評価したか

「答えを言ってしまった回数」を毎週数える。 数えると減る。

#9. 卒業判定

6ヶ月目末に、00_人材育成制度_全体設計書.md 6-2章の判定基準で確認する。

判定の際は、各項目について具体的なエピソードを本人に挙げさせる。「できています」という自己申告ではなく、「〇月〇日のあの案件で、こう判断しました」という事実で確認する。

合格後は、メンタリング段階（30_AIメンタリング_運用ルール.md）へ移行し、教育担当の関与を隔週30分まで減らす。関与を減らすことを、本人に明確に伝える。 何も言わずに面談が減ると、「見放された」と受け取られる。

伝え方の例：「ここからは、あなたが自分で回す段階です。面談は隔週30分に減らします。減らすのは、任せられると判断したからです。困ったときは、いつでも来てください」

第3段階：メンタリング・AI活用 運用ルール

• 対象: 全社員（AIファースト原則は入社初週から適用）
• 目的: 日常フォローの約半分をAIで代替し、人には意思決定事項のみを持ち込ませる
• 教育担当の関与時間: 隔週30分＋エスカレーション対応のみ

#1. この仕組みのねらい

この仕組みには、2つの目的がある。片方だけでは失敗する。

②が本来の目的である。①だけを狙うと、「聞くな」という突き放しになり、本人は孤立し、質問が消え、問題が水面下に潜る。AIは、質問を減らす道具ではなく、質問の質を上げる道具として使う。

#2. AIファースト原則

#2-1. 質問の3ステップ

わからないことに出会ったら、必ず次の順序を通す。

① 自分で調べる
   マニュアル・過去の資料・過去のやりとりを確認する（目安10分）
        ↓ 解決しない
② AIに聞く
   前提・やりたいこと・試したことを添えて質問する（目安20分）
        ↓ 解決しない、または判断が必要
③ 人に聞く
   AIの回答と、自分の考えをセットで持ち込む

#2-2. 30分ルール

①②に使う時間は、合計30分を上限とする。

30分考えて解決しないなら、それは人に聞くべき問題である可能性が高い。時間を区切らないと、「自分で解決しなければ」と抱え込み、半日を溶かす人が出る。抱え込みは、質問より高くつく。

本人に伝える言葉：「30分やって解決しなかったら、すぐ持ってきてください。それは聞くべき質問です」

#2-3. 人に聞くときの型

③で人に持ち込むときは、次の4点を添えてもらう。足りない場合は、何を足せばよいかを具体的に伝えて戻す。

4が最も重要である。 案がなくても構わないが、「案が出せなかった」ことも含めて言語化させる。差し戻しは冷たく行わず、「4だけ考えてから、もう一度来てください」と、何を足せばよいかを明示する。

#3. AIに聞くこと／人に聞くこと

#3-1. AIに聞いてよいこと（まずAI）

• 用語・仕組み・一般的なやり方の確認
• 文章の下書き、言い回しの検討、誤字チェック
• 手順の確認（「〇〇するにはどうすればいいか」）
• エラーや不具合の原因の当たりをつける
• 資料・議事録の要約、たたき台づくり
• 自分の考えの整理（「こう考えているが、抜けはないか」）

#3-2. 最初から人に聞くこと（AIを経由しない）

次の3種は、AIを経由させない。ここを曖昧にすると事故が起きる。

3つ目を明記しておくことが重要である。「まずAIに聞け」というルールが、しんどさを言い出せない空気を作ってはならない。

#3-3. AIに入れてはいけない情報

聞きたい内容にこれらが含まれる場合は、固有名詞を伏せて一般化して聞く。それができないなら、人に聞く。

#4. AIへの質問の書き方

新人はAIへの質問が下手である。質問の仕方そのものを教える。

#4-1. 質問テンプレート

【前提】
私は〇〇の業務を担当しています。今は△△という状況です。

【やりたいこと】
□□を実現したいです。

【試したこと】
・〜を確認しましたが、〜でした
・〜を試しましたが、〜になりました

【聞きたいこと】
〜について、考えられる原因と対処を教えてください。

#4-2. 良い質問・悪い質問

#4-3. AIの回答をそのまま使わない

AIの回答は「たたき台」であり、「正解」ではない。 次を必ず本人に守らせる。

• 回答をそのまま提出しない。必ず自分で読み、内容を理解してから使う
• 事実（数字・固有名詞・手順）は、必ず一次情報で裏を取る
• 自社のルールと違うことを言われたら、自社のルールが優先する
• 「なぜそうなるか」を説明できないものは、使わない

最後の項目が重要である。説明できないものを提出させない。 これを許すと、AIを使って考えない習慣がつく。ねらいの逆になる。

#5. メンタリングの運用（6ヶ月目〜）

#5-1. 隔週1on1（30分）

この面談を進捗確認に使わない。 進捗は報告シートで見る（40_報告運用ルール.md）。ここで進捗を詰めると、本人にとって「詰められる場」になり、本音が出なくなる。

#5-2. 1on1で聞くこと

• 最近、うまくいっていることは何ですか
• 逆に、引っかかっていることはありますか
• 今の仕事量は、多い・ちょうどいい・少ない、のどれですか
• AIに聞いて解決したこと・解決しなかったことはありますか
• 私（教育担当）に、やめてほしいこと・してほしいことはありますか

最後の問いは答えにくいが、続けて聞くことに意味がある。半年続けて初めて本音が出ることもある。

#5-3. 支援が必要なサイン

次の兆候が出たら、面談頻度を一時的に戻す（週1回に）。

• 報告の提出が遅れ始める／内容が薄くなる
• 質問が急に減る（詰まっていないのではなく、諦めている可能性）
• 完了報告はあるが、成果物の質が落ちている
• 遅刻・欠勤が増える
• 「大丈夫です」が増える

サインが出てから理由を問い詰めない。 「最近どうですか」から始め、話す準備ができるまで待つ。

#6. エスカレーション基準

本人が判断せず、必ず上に上げるべき事項を明文化する。迷ったら上げる、を原則とする。

「悪い報告ほど早く上げる」ことを、評価上プラスに扱う。 早い報告を叱ると、次から報告は来なくなる。この制度が続くかどうかは、ここで決まる。

#7. AI活用が定着しているかの確認

四半期に1回、次を確認する。

• 人への質問に、「試したこと」と「自分の考え」が添えられているか
• AIの回答をそのまま提出している場面がないか
• 30分ルールが守られているか（抱え込みが起きていないか）
• 逆に、AIに聞くべきでないことをAIに聞いていないか
• 教育担当への質問件数は、半年前と比べて減っているか
• 質問の質は上がっているか（件数だけを成果としない）

最後の2項目はセットで見る。件数が減っても質が上がっていなければ、単に聞かなくなっただけである。 それは改善ではなく、悪化のサインとして扱う。

報告運用ルール（予定・現状・完了）

• 対象: 全社員（既存社員を含む）
• 目的: 進捗を可視化し、本人が自分の担当範囲の全体像を俯瞰できる状態をつくる
• 開始時期: 制度導入と同時（新人だけでなく全員で開始する）

#1. なぜ3軸が必要か

報告は、次の3軸すべてが揃って初めて機能する。1軸でも欠けると管理は成立しない。

多くの職場では「完了」の報告だけが存在する。それだけでは、遅れを事前に発見できない。予定と現状の差分を見て初めて、手を打つ余地が生まれる。

#2. 視座を高くする方法

「視座を高くする」ことは、精神論では実現しない。可視化によって実現する。

自分の担当業務が、月単位でどれだけあり、今どこまで進んでいるかを一覧できる状態にすれば、人は自然に全体を見るようになる。逆に、目の前のタスクしか見えない状態で「視野を広く持て」と言っても、見る材料がない。

したがって、本ルールの核心は次の1点である。

月初に、1ヶ月分の業務量を本人自身に書き出させ、カレンダー上に配置させる。

書き出すのは教育担当ではなく、本人である。他人が作った予定表を見ても、俯瞰する力は身につかない。

#3. 運用サイクル

【月初】予定を立てる（本人が作成 → 教育担当が確認）
   ↓
【毎日】完了したことを記録（本人・5分）
   ↓
【毎週】現状を報告（本人 → 教育担当・週次報告シート）
   ↓
【月末】予定と実績の差分を振り返る（本人＋教育担当）
   ↓
   次の月の予定へ反映

#4. 月初：予定を立てる

#4-1. 手順

様式は templates/04_月次カレンダー運用シート.md を使う。

#4-2. 合計時間が稼働時間を超えた場合

これが起きたときが、最も重要な場面である。 超過が判明した時点で、次のいずれかを教育担当と決める。

• 優先順位を落とす（今月やらない）
• 誰かに渡す
• 期限を交渉する
• やり方を変えて時間を減らす

「頑張って詰め込む」を選択肢に入れない。 それを許すと、見積もりを正直に出さなくなり、可視化の意味が失われる。

なお、担当する業務量そのものは、本来やりきれる範囲で設計されている。それでも超過が出る場合は、見積もりが実際より短めになっているか、想定外の割り込みが多いか、そのどちらかである。どちらも本人の能力の問題ではない。原因を特定しないまま「やれるはず」で進めないこと。

#4-3. 教育担当の確認ポイント

• 抜けている業務はないか
• 見積もり時間は現実的か（楽観的すぎないか）
• 締切の直前に固まっていないか
• 割り込みや想定外のための余白が確保されているか（目安：稼働の2割）
• 他の人の作業を止める項目が、早めに置かれているか

#5. 毎日：完了を記録する

#5-1. 「完了」の定義

「作業した」ではなく「次に渡せる状態になった」ことを完了とする。

この定義を曖昧にすると、「完了報告があったのに終わっていない」という事態が起きる。最初に定義を共有する。

#6. 毎週：現状を報告する

#6-1. 報告に必ず含めること

1. 予定に対する進捗率（今月の全体を100%として、今どこか）
2. 今週完了したこと
3. 今週完了しなかったこと、およびその理由
4. 詰まっていること／困っていること（なければ「なし」と明記）
5. 来週やること
6. 遅れの見込み（あれば、いつ・どれくらい・どうするか）

3と4を必ず書かせる。 良いことだけの報告は、報告ではない。

#6-2. 教育担当の受け方

遅れの報告を叱った瞬間、以後の報告は当たり障りのないものになる。 この制度が続くかどうかは、ここで決まる。

#7. 月末：振り返る

月末に、教育担当と本人で30分の振り返りを行う。

「見積もりの精度」を毎月見ることで、本人の見積もり能力が上がる。 これは、視座を高くするうえで最も実効性のある訓練である。

#8. カレンダーでの可視化

3軸は、カレンダー上で色分けして可視化する。ツールは既存のもの（Googleカレンダー等）でよい。新しいツールを導入しない。

教育担当は、本人のカレンダーをいつでも見られる状態にしておく。 ただし、見て気づいたことをすぐ指摘しない。週次報告の場で扱う。常時監視されている感覚は、報告の質を下げる。

#9. 段階別の報告頻度

育成段階が進むにつれ、報告の頻度と粒度を変える。

頻度を下げるときは、必ず理由を伝える。 「任せられると判断したから」と明言する。無言で減らすと、放置と受け取られる。

#10. よくある失敗と対処

最後から2番目に注意したい。提出してもらっておいて見ない状態が続くと、報告制度は一番早く形骸化する。 見る時間を確保できないなら、頻度を下げてでも必ず見ること。

面談・報告スケジュール（時間割）

• 対象: 全社員／教育担当
• 目的: 面談と報告のタイミングを固定し、「忙しくて流れる」ことを防ぐ
• 前提: 平日5日勤務。曜日・時刻は自社の都合に合わせて変更可

この文書の役割は、迷いをなくすことです。

「いつやるか」を毎回考えていると、忙しい週に必ず飛びます。曜日と時刻を固定してください。

#1. 標準の時間割（推奨）

曜日・時刻は下記を標準とします。理由も併記するので、変更する場合は理由を踏まえて判断してください。

#2. 育成段階別 面談一覧

段階が進むにつれ、教育担当の関与時間が計画的に減っていく設計です。

#2-1. ティーチング 1ヶ月目

週あたり合計：面談 約1時間45分＋実務指導 3〜3.5時間 ＝ 4〜5時間

#2-2. ティーチング 2ヶ月目

週あたり合計：面談 約1時間20分＋実務指導 1.5時間 ＝ 約3時間

※ 朝の確認はこの月から廃止します。廃止することを本人に伝えてください。

#2-3. ティーチング 3ヶ月目

週あたり合計：面談 30分＋実務指導 1.5時間 ＝ 約2時間

#2-4. コーチング期（4〜6ヶ月目）

水曜午後の半日を、まとめて確保します。 15分×6回では対話になりません。

週あたり合計：3時間30分

金曜の週次報告は提出のみ（面談は水曜に統合）。月次予定づくりは本人が単独で行い、教育担当は15分の確認のみ。

#2-5. メンタリング期（7ヶ月目〜）

隔週あたり合計：30分

#3. 節目の面談（年間）

#3-1. 節目面談の共通ルール

• 必ず本人同席で行う。 一方的な通知にしない
• 各項目について、本人の自己評価と教育担当の評価を突き合わせる
• ずれている項目こそ、次の期間のテーマになる
• 判定結果が未達の場合、書面で「何をクリアすれば進めるか」を渡す

#4. 全社員共通の枠

新人だけでなく、既存社員も同じ枠で運用します。

#4-1. 半年ごとの見直し（推奨時期）

項目を増やすより、機能していない項目を削ることを優先してください。

#5. 年間カレンダー（1名を採用した場合の例）

入社月を1月とした場合の例です。実際の入社月に読み替えてください。

7月以降、教育担当の負荷が月1.5時間まで下がります。 これが本制度の目標です。6ヶ月間で前倒しに時間を使い、以後は使わない設計になっています。

#6. 枠を守るためのルール

面談が流れ始めた時点で、制度は機能を失います。 次を守ってください。

#6-1. 枠を確保できない場合

コーチングの半日枠を確保できる見込みがないなら、コーチング開始を遅らせてください。

中途半端な着手は、本人に「放置された」という印象だけを残します。ティーチング期間を1ヶ月延長し、枠を確保できる状態を作ってから始めるほうが、結果的に早く進みます。

#6-2. 枠を減らすときの伝え方

3ヶ月目（日次面談の廃止）

「明日から、朝と夕方の口頭確認はやめます。シートへの記録だけにしましょう。減らすのは、一人で進められると判断したからです」

7ヶ月目（メンタリングへの移行）

「ここからは、あなたが自分で回す段階です。面談は隔週30分に減らします。減らすのは、任せられると判断したからです。困ったときは、いつでも来てください」

#7. 教育担当が複数名を見る場合

教育担当は1名の対象者につき1名固定が原則ですが、同時に2名を見る場合の時間を示します。

ティーチング期が重ならないよう、採用時期をずらすことを推奨します。 どうしても重なる場合は、教育担当を2名に分けるか、片方の開始を1ヶ月遅らせてください。

#8. 曜日・時刻の変更について

自社の業務都合に合わせて変更してかまいません。変更する場合は記録を残し、全社員に共有してください。

変更時に守ること：

• 週次報告の提出と週次面談の間に、30分以上空ける（読む時間が必要）
• コーチング半日は、週の前半〜中日に置く（詰まりを週内に取り返せる）
• 月次予定づくりは、月の第1営業日に置く（遅らせない）
• 月末振り返りは、月内に済ませる（翌月に持ち越さない）

習慣化カード（スタンプ）の運用ルール

• 対象: 全社員（新しく入った方は入社1週目から）
• 目的: 報告と振り返りを、意志ではなく習慣にする
• 位置づけ: 40_報告運用ルール.md を続けやすくするための補助的な仕組み
• 様式: templates/09_習慣化カード.md（紙）／ ナレッジサイトの「習慣化カード」（画面）

#1. なぜスタンプなのか

報告も振り返りも、やる意味は分かっていても続かない。理由は意志の弱さではなく、次の2つである。

子どものころのラジオ体操カードが続いたのは、早起きが好きだったからではない。押すところがあったからである。同じ仕組みを、大人の仕事にも使う。

#1-1. この仕組みで「やらないこと」

先に、やらないことを決めておく。ここを外すと逆効果になる。

#2. 何にスタンプを押すか

1日1個だけ。 増やさない。

これは 40_報告運用ルール.md の日次記録そのものである。新しい作業を増やしていない。 すでにやってもらっていることに、押す場所をつけただけである。

#2-1. ボーナススタンプ（任意）

続けやすくするための、おまけの枠。押せなくても、今日のスタンプには影響しない。

#3. 連続日数（ストリーク）

Duolingoなどと同じく、連続日数を表示する。ただし当社版には重要な違いがある。

#3-1. 休んだ日は、途切れない

ここが最も重要である。

一般的なストリークの仕組みは、「途切れたくないから休めない」という圧力を生む。当社は 55_自宅作業（在宅）の考え方とルール.md で「急ぎの仕事がないときは休んでください」と明言している。その方針と矛盾する仕組みは入れない。

休んでもストリークは途切れません。

休むことは、この仕組みにおいてマイナスではありません。

カードには「お休み」の印を用意する。休んだ日はそれを置けば、連続は続いたままになる。

#3-2. 押し忘れは、翌営業日まで遡って押せる

前日分を忘れた場合、翌営業日中なら遡って押してよい。厳密さより、続くことを優先する。

2営業日以上空いた場合はリセットされるが、それも下記5章のとおり、問題として扱わない。

#4. 節目のバッジ

積み上がりが見えるように、節目でバッジがつく。育成段階の節目と重ねてある。

節目のバッジがついた日は、1on1や面談で一言ふれる。 「60日続きましたね」だけでよい。評価ではなく、事実の確認として。

#5. 途切れたときの扱い

途切れます。必ず途切れます。 それでよい設計にしてある。

#5-1. 教育担当がやること・やらないこと

途切れた理由を聞かない。 聞いた時点で、これは報告義務になり、習慣化の仕組みではなくなる。

#5-2. ただし、こういうときは声をかける

スタンプではなく、報告そのものが止まっている場合は別である。これは 30_AIメンタリング_運用ルール.md 5-3章の「支援が必要なサイン」にあたる。

「最近どうですか」から始める。スタンプの話はしない。

#6. 紙と画面、どちらを使うか

どちらでもよい。両方使ってもよい。

#6-1. 画面版のデータの扱い

• 記録は閲覧している端末のブラウザ内だけに保存される（サーバーに送信されない）
• 他の人からは見えない。会社も見ない
• 端末を変えると引き継がれないため、必要なら書き出し機能でファイル保存する
• ブラウザのデータを消すと記録も消える。消えても問題ないものとして扱う

#7. 導入のしかた

手順1を飛ばさない。 上にいる人が続いていない仕組みは、下でも続かない。

#7-1. 紹介するときの言葉

「終業前の5分の記録に、スタンプを押す欄をつけました。ラジオ体操カードみたいなものです。

これは評価には一切使いません。誰かと比べることもしません。 私も見に行きません。自分の手元で、続いているのが見えるだけのものです。

休んだ日は途切れないようにしてあります。有給も、体調不良も、お子さんの事情もです。続けるために休まない、みたいなことにはしたくないので。

途切れても何も起きません。合わなければ、やめてもらっても大丈夫です」

#8. 半年後の見直し

スタンプの継続率ではなく、報告の提出率で判断する。 スタンプは手段であって、目的ではない。

#9. 関連文書

習慣化の心理学：背景となる考え方

• 対象: 経営者・教育担当（本人が読んでもよい）
• 目的: 習慣化の仕組みを「なんとなく」で作らないための、教訓の整理
• 位置づけ: 47_習慣化カード_スタンプの運用ルール.md の設計根拠

この文書は理論の紹介ではなく、教訓集である。

各項目は「誰の、どういう考えか」→「そこから何を学ぶか」→「当社の仕組みにどう反映したか」の順で書いてある。

面談や説明の場で、そのまま使える言葉としてまとめている。

#1. なぜ心理学を押さえておくのか

習慣化の仕組みは、善意で作ると逆効果になりやすい領域である。

「毎日やらせる」「続いた人を表彰する」「途切れたら声をかける」。どれも良かれと思ってやることだが、いずれも続かなくする方向に働くことが分かっている。

なぜそうなるのかを知っていれば、設計を間違えない。以下の8つは、そのための最低限である。

#2. 教訓1：習慣は「意志」ではなく「設計」の問題

#考え方

アリストテレス（古代ギリシャの哲学者）は、卓越性とは一度の行為ではなく繰り返しによって形づくられるものだと述べた。人格は反復によって作られるという「習慣（ヘクシス）」の考え方である。

よく知られた「我々は繰り返し行うことの結果である。ゆえに卓越性とは行為ではなく習慣である」という一節は、哲学史家ウィル・デュラントによるアリストテレス思想の要約である。原典そのままの言葉ではない点は、引用する際に注意したい。

#学ぶこと

続かないのは、その人の意志が弱いからではない。 続く形になっていないだけである。

#当社の仕組みへの反映

• 教育担当も本人も、「意志が足りない」という説明を使わない
• 続かないときは、人ではなく仕組みを直す（50_行動規範_権利と義務.md の文化5「人ではなく、仕組みを直す」と同じ）

#3. 教訓2：小さくしないと始まらない

#考え方

B.J.フォッグ（スタンフォード大学・行動科学者）は、行動が起きる条件を B = MAP（Behavior = Motivation × Ability × Prompt／動機 × 実行しやすさ × きっかけ）として整理した。動機は日によって上下するため、動機に頼らず「実行しやすさ」を上げるほうが確実だとする。

ジェームズ・クリア（『Atomic Habits』）も同様に、新しい習慣は2分以内で終わる形から始めることを勧めている。

#学ぶこと

大きな目標より、確実に終わる小ささが先。

#当社の仕組みへの反映

• スタンプの条件を 1日5分の記録、1個だけにした（47 2章）
• 項目を増やしたくなるが、増やさない
• ボーナスは任意にし、押せなくても本体に影響しない設計にした

#4. 教訓3：きっかけを、時刻ではなく「行動」に結びつける

#考え方

ピーター・ゴルヴィツァー（心理学者）の実行意図（implementation intentions）の研究では、「いつ・どこで・何をするか」を事前に「もし X なら、Y する」の形で決めておくと、実行率が大きく上がることが示されている。

ジェームズ・クリアはこれを習慣スタッキング（既存の習慣の直後に新しい習慣をつなげる）として実務向けに整理している。

#学ぶこと

「毎日やる」では続かない。「〇〇したら、やる」にすると続く。

#当社の仕組みへの反映

• 記録のタイミングを「終業前」という既存の行動に固定した（45_面談・報告スケジュール.md）
• 「気が向いたら書く」にしていない
• 面談・報告の枠をすべて曜日と時刻で固定しているのも同じ理由

本人に伝える言い方：「帰り支度を始めたら、5分だけ書く。 これをセットにしてください」

#5. 教訓4：進んでいるのが見えないと続かない

#考え方

カール・ワイク（組織心理学者）は「スモール・ウィンズ（小さな勝利）」という考え方を示した。大きすぎる課題は人を無力にするが、小さな成果が目に見えて積み上がると、次の行動が引き出される。

アルバート・バンデューラ（心理学者）の自己効力感の研究でも、「自分にはできる」という感覚を最も強く育てるのは、実際に達成した経験だとされている。

#学ぶこと

やる気があるから続くのではない。続いているのが見えるから、やる気が出る。順序が逆である。

#当社の仕組みへの反映

• スタンプが目に見えて並ぶ形にした（ラジオ体操カード型）
• 節目にバッジを置き、育成段階の節目と重ねた（47 4章）
• 報告運用でも、月の進捗率を可視化している（40_報告運用ルール.md）

#6. 教訓5：ごほうびで釣ると、逆に続かなくなる

#考え方

エドワード・デシとリチャード・ライアンの自己決定理論では、人が自発的に動き続けるには次の3つが必要だとされる。

さらに、もともと自発的にやっていた行動に外部からの報酬や評価を持ち込むと、内発的な動機がかえって下がることが知られている（アンダーマイニング効果）。

#学ぶこと

評価と結びつけた瞬間、それは習慣ではなく作業になる。

#当社の仕組みへの反映

この教訓が、本制度で最も強く効いている。

#7. 教訓6：連続記録は効くが、扱いを間違えると人を追い詰める

#考え方

ダニエル・カーネマンとエイモス・トベルスキーのプロスペクト理論では、人は同じ大きさなら得る喜びより失う痛みを強く感じる（損失回避）。

連続日数（ストリーク）が続く理由はここにある。積み上げたものを失いたくないから続く。Duolingoをはじめとするアプリが使っているのは、この心理である。

#学ぶこと

よく効くが、そのままでは危ない。 「途切れたくないから休めない」「体調が悪くても無理をする」を生む。仕事に持ち込むなら、必ず安全弁が要る。

#当社の仕組みへの反映

「休むと損をする仕組み」は、55_自宅作業（在宅）の考え方とルール.md の方針と正面から矛盾する。 そこだけは絶対に妥協しない。

#8. 教訓7：「21日で習慣になる」は正しくない

#考え方

フィリッパ・ラリーら（ロンドン大学）の研究では、行動が自動化するまでにかかった期間は平均66日、個人差は18日から254日と幅が大きかった。よく言われる「21日」には十分な根拠がない。

#学ぶこと

• 2〜3ヶ月かかるのが普通。1ヶ月で身につかなくても異常ではない
• 人によって3倍以上の差がある。同じ期間で比べない

#当社の仕組みへの反映

• バッジの節目を 60営業日（約3ヶ月） に置き、ティーチング卒業と重ねた
• 育成の各段階を3ヶ月単位にしているのも同じ考え方
• 15_見極めガイド_最初の3ヶ月.md で、伸び方の個人差を前提にしている

#9. 教訓8：習慣は「行動」より「自分をどう見ているか」で決まる

#考え方

ジェームズ・クリアは、目標ベース（「〇〇を達成する」）ではなくアイデンティティ・ベース（「〇〇する人になる」）で習慣を捉えるほうが定着すると述べている。

ウィリアム・ジェームズ（『心理学原理』）も、習慣を人格の基礎とみなし、行動の反復が人を形づくると論じた。

ただしジェームズは「一度も例外を作るな」という強い立場をとった。現代の研究では、例外があっても習慣形成は妨げられない（ラリーらの研究）ことが示されている。当社は現代側の立場を採る（途切れてよい）。

#学ぶこと

「報告を出す」ではなく、「詰まったことを言える人になる」と捉えたほうが続く。

#当社の仕組みへの反映

• 05_フォロワーシップと教育範囲の基準.md の仕上がり像を、「どうなっていたいか」の姿として描いた
• 70_なりたい姿の宣言と目標運用.md で、本人自身になりたい姿を書いてもらう
• スタンプも「作業をこなした印」ではなく、続けている自分が見える印として位置づける

#10. 『7つの習慣』との対応

スティーブン・R・コヴィー『7つの習慣』は、テクニックではなく人格を土台に置く点が特徴である。当社の制度は、結果としてこの構成に近い。

#10-1. コヴィーの「習慣」の定義

コヴィーは習慣を、次の3つが重なったものとして捉えている。

   知識（何を・なぜ）
        ×
   スキル（どうやって）
        ×
   意欲（したい）
        ↓
      習慣

3つが揃わないと習慣にならない。 当社の3段階は、これを順に埋めている。

順序に注意する。 意欲から入ろうとすると、動けない人が出る。当社が「まず型」としているのは、スキルが先に立つほうが早く自信につながるためである。

#10-2. 7つの習慣と、当社の仕組み

#10-3. 特に押さえたい2つ

第3の習慣「最優先事項を優先する」

コヴィーは、緊急ではないが重要なこと（第II領域）に時間を割けるかが分かれ目だとした。教育と振り返りは、まさに第II領域である。放っておくと、必ず緊急の仕事に押し出される。

→ だから 45_面談・報告スケジュール.md で、曜日と時刻を固定枠として先に確保している。「空いたらやる」にしない。

インサイド・アウト（自分から始める）

コヴィーは、他者や環境を変える前にまず自分からという原則を繰り返し説いた。

→ 47 7章で「まず経営者・教育担当が1ヶ月続けてから、全社員に紹介する」としているのはこのためである。上にいる人が続いていない仕組みは、下でも続かない。

#11. 面談で使える言葉

そのまま口に出して使える形にしておく。

#12. 出典と扱いの注意

本文書は、各理論の要点を当社向けに要約したものである。原典の言い回しをそのまま引用してはいない。

#12-1. 引用するときの注意

• 社内資料や顧客向け資料で使う場合、書籍本文の長い引用は避け、要約と出典表示にとどめる
• 「アリストテレスの言葉」として広く流通している一節には、後世の要約が含まれる（2章参照）。断定的に引用しない
• 理論はあくまで設計の根拠であり、権威づけのために使わない

マニュアル整備の進め方

• 対象: 教育担当・全社員
• 前提: 現在、業務マニュアルはほぼ未整備
• 目的: ティーチングの土台となる手順書を、教育と並行して作る

#1. 基本方針

マニュアルが未整備の状態で育成を始めるにあたり、次の3つを原則とする。

原則2が、教育担当の負担を最も下げる。新人にマニュアルを書かせることは、手抜きではなく、理解度を測る手段でもある。 書けない箇所は、理解していない箇所である。

#2. 全体の流れ

【STEP 1】 業務の棚卸し（教育担当・30分）
      ↓
【STEP 2】 優先順位づけ（定型業務から）
      ↓
【STEP 3】 教えながら、本人に書かせる
      ↓
【STEP 4】 教育担当が添削する（1本15分）
      ↓
【STEP 5】 次の人が使い、詰まった箇所を追記する
      ↓
      STEP 5 を繰り返して育てる

#3. STEP 1：業務の棚卸し

教育担当が、自分の1ヶ月の業務をすべて書き出す。30分で、箇条書きでよい。 きれいにまとめようとしない。

書き出す観点：

• 毎日やっていること
• 毎週やっていること
• 毎月やっていること
• 案件が来たときにやること
• 誰かに聞かれて答えていること

#4. STEP 2：優先順位づけ

書き出した業務を、次の3分類に振り分ける。

#4-1. 定型業務の中での優先順位

定型業務が複数ある場合、次の順で作る。

「何度も同じ説明をしている業務」は、最も費用対効果が高い。 そこから作ると、効果を実感できる。

#5. STEP 3：教えながら書かせる

#5-1. 手順

4を「その日のうちに」行う。 翌日以降になると、細部を忘れる。忘れた箇所こそ、次の人が詰まる箇所である。

#5-2. 手順書のフォーマット

様式は templates/07_手順書テンプレート.md を使う。最低限、次を含める。

「目的」と「完了の判断基準」を必ず入れる。 手順だけの文書は、少し状況が変わると使えなくなる。

#6. STEP 4：添削

教育担当は、1本あたり15分で添削する。書き直さない。 指摘して、本人に直させる。

添削の観点：

• 目的が書かれているか
• 手順が飛んでいないか（自分ができるからと省略していないか）
• 専門用語に説明があるか
• 完了の判断基準が具体的か
• 判断が必要な箇所に「誰に聞くか」が書かれているか
• 実際にこれを見て、知らない人ができるか

最後の項目が本質である。判断に迷ったら、その業務を知らない人に読ませてみる。

#7. STEP 5：使いながら育てる

マニュアルは、作った時点では未完成である。使われて初めて完成に近づく。

「気づいた人が直す」を明示的にルール化する。 作成者に許可を取る運用にすると、誰も直さなくなる。

#8. 保管場所とルール

新ツール導入は、マニュアル整備の最大の失敗要因である。 ツールの習得に時間が取られ、肝心の中身が作られないまま終わる。今使っているもので始めること。

#9. 進め方の目安

最初の3本ができれば、あとは回り始める。 まず3本に集中すること。

#10. よくある失敗

行動規範：権利と義務のバランス

• 対象: 全社員（新人・既存社員を問わない）
• 目的: 自社の文化と働き方のルールを言語化し、定着させる
• 開始時期: 制度導入の最初のステップ（STEP 1）

#1. この文書の位置づけ

当社は自由度の高い働き方を大事にしてきた。その自由を維持していくために、権利と義務の関係をはっきりさせておく必要がある。ここで扱うのはその内容である。

これまで当社は、経験と暗黙の了解で動いてきた。人数が少ないうちはそれで回る。しかし人が増えると機能しなくなる。言語化されていないルールは、新しく入った人には存在しないのと同じだからである。

本文書は、罰則を定めるものではない。「何を守れば、自由にやってよいのか」を明示するものである。守る側にとっては、判断の拠り所が増えるということでもある。

誰かの働き方を正すために作ったものではない。

これから人が増えても同じように働ける状態をつくるためのものである。

#2. 自由の定義

当社は自由な社風を維持する。ただし、次を明確にしておく。

自由とは「何をしてもよい」ことではない。

「果たすべきことを果たした人が、やり方を選べる」状態を指す。

この定義から、次が導かれる。

最後の1点を必ず伝える。 裁量を戻すことを罰として運用すると、社内に恐怖が生まれ、報告が出てこなくなる。制度全体が壊れる。

#3. 権利と義務の対応表

権利は、対応する義務とセットで示す。 片方だけを掲げない。

#3-1. この表の使い方

• 入社1週目に、教育担当と本人で読み合わせる（渡して終わりにしない）
• 権利を主張する場面が出たとき、対応する義務が果たされているかを一緒に確認する
• 義務が果たされていない場合、権利を否定するのではなく、「まずこちらを果たしましょう」と順序を示す

#4. 全社員が守る基本ルール

新人だけに課さない。 既存社員が守っていないルールは、新人にも定着しない。

#4-1. 時間

#4-2. 連絡・報告

#4-3. 仕事の進め方

#4-4. 人との関わり

#5. 当社の文化（言語化）

ルールとは別に、判断に迷ったときの拠り所となる価値観を言語化する。ルールは「やること」、文化は「迷ったときの選び方」である。

この6項目は、増やさない。 増やすほど覚えられず、機能しなくなる。運用して合わないものが出たら、差し替える。

#6. 文化を定着させる方法

言語化しただけでは定着しない。定着は、日常の反応の積み重ねで決まる。

すべての項目に共通するのは、「上にいる人が先にやる」ことである。 文化は、下から定着することはない。

#6-1. 最も壊れやすい瞬間

次の場面で、文化は一瞬で壊れる。ここだけは絶対に守ること。

#7. ルールが守られないときの扱い

罰則ではなく、段階的な確認として運用する。

段階2を飛ばさない。 いきなり指導に入ると、事情を抱えている人を追い詰める。

#7-1. 例外を認める場合

事情があってルールを守れない場合、例外を明示的に認める。黙認しない。

事情の詳細（健康・家庭など）は共有しない。運用がどう変わるかだけを共有する。

#8. 既存社員への導入について

本文書は全社員が対象である。新人にだけ課すと、制度は必ず失敗する。

導入時は、次の順で進める。

3と4を必ず行う。 守れないルールを掲げると、他のルールまで守られなくなる。最初は少なく、確実に守れるものから始めるほうがよい。

#8-1. 説明のときに伝えること

伝え方の例：「これは、誰かを縛るために作ったものではありません。人が増えていく中で、『言わなくても分かるはず』が通じなくなってきました。何を守れば自由にやっていいのかを、はっきりさせるための文書です。守れそうにないものがあれば、今この場で言ってください。直します」

#9. 見直し

項目を増やすより、機能していない項目を削ることを優先する。

自宅作業（在宅）の考え方とルール

• 対象: 全社員
• 位置づけ: 50_行動規範_権利と義務.md の一部を、独立して詳しく定めたもの
• 作成日: 2026-07-29

この文書の目的は、禁止することではありません。

自宅作業を認める条件と、なぜ出社を基本とするのかを、理由から説明することが目的です。

ルールだけを渡すと、「認めてもらえない」か「いつでも在宅でよい」のどちらかに誤解されます。

#1. 基本方針

4を明記しておくことが重要です。 自宅作業を「休まずに済む手段」として運用すると、体調が悪くても子どもが熱を出しても働くことが当たり前になります。それは会社が望む状態ではありません。

#2. なぜ出社を基本とするのか

「決まりだから」では納得できない。 実際に何が変わるのかを説明する。

#2-1. 10名以下の組織で、出社が効いている5つのこと

特に2と5が重要です。 本制度は「詰まりを早く出すこと」を軸にしています（30分ルール・詰まりの報告義務）。在宅では、この軸を支える環境が弱くなります。

#2-2. 誤解しないでほしいこと

#3. 自宅作業を認めるケース

次の場合、自宅作業を認めます。遠慮せず申し出てください。

理由の詳細を説明する必要はありません。 区分と期間だけで十分です（templates/05_イレギュラー申請シート.md）。

#4. 自宅作業が成立する2つの前提

自宅作業は、次の両方が揃って初めて成立します。片方だけでは成立しません。

   前提①                        前提②
自分のリソースを          今すぐ進めるべき
自分で処理できる    ＋    業務が明確にある
（Lv.2以上）              （納期が迫っている等）
        ↓                        ↓
        └────────┬───────┘
                     ↓
              自宅作業が成立する

#4-1. 前提①：自分のリソースを自分で処理できるレベル

「Lv.2（自律遂行）以上」であることが条件です（05_フォロワーシップと教育範囲の基準.md 5-1章）。

具体的には、次がすべてできている状態です。

• 指示がなくても、その日やることの優先順位を自分で決められる
• 月の業務量を自分で把握し、予定どおり進められる
• 詰まったとき、30分で見切りをつけて自分から連絡できる
• 完了の定義（次に渡せる状態）を、自分で判断できる
• 遅れそうなとき、遅れる前に自分から伝えられる

なぜこれが条件になるのか

在宅では、誰も声をかけてくれません。「詰まっていることに、自分で気づいて、自分から出す」ことが全部必要になります。 これができない段階で在宅にすると、一日中止まったまま誰も気づかない、という事態が起きます。

これは能力を疑っているのではなく、在宅という環境が要求する水準の話です。

#4-2. 前提②：今すぐ進めるべき業務が明確にあること

自宅作業は、「休むと間に合わないものがあるから、場所を変えて進める」という手段です。

「何をやるか」が曖昧なまま在宅にしない。 申請時に、その日進める業務を具体的に書いてもらいます。

#4-3. 前提が揃わないときは、休む

これが最も伝えたい点です。

急ぎの仕事がないのに、子どもの看病をしながら無理に働く必要はありません。中途半端に働くと、看病も仕事もどちらも中途半端になります。

休むことは、権利であると同時に、正しい判断です。

休んで、翌日以降に予定を組み替えるほうが、結果的に速く終わります。

休む場合は templates/05_イレギュラー申請シート.md で、その週の予定の組み替えを一緒に決めます。

#5. 育成段階別の可否

前提①（Lv.2以上）と直結するため、育成段階によって扱いが変わります。

#5-1. ティーチング期に事情が発生した場合

「原則不可」ですが、出社できないなら休んでください。 無理に在宅で作業させることはしません。

その日教える予定だった内容は、翌日以降に振り替えます。2週間以上の中断が生じた場合は、育成段階の期間を中断日数分だけ後ろ倒しします（00_人材育成制度_全体設計書.md 9章）。遅れを本人の責任にしません。

ただし、次は在宅でも可能なため、状況に応じて相談してください。

• 手順書の清書（教わった内容をまとめる）
• 資料を読む、調べる
• 週次報告シートの記入

#5-2. コーチング期の判断

教育担当が、前提①のチェックリスト（4-1章）で判断します。判断結果と理由を本人に伝えてください。

伝え方の例：「今の段階だと、詰まったときに自分から声を上げるまでが少し長いので、在宅だと一日止まってしまう心配があります。今回は休むか、半日だけ出社にしませんか」

#6. 手続き

#6-1. 事前にわかっている場合

#6-2. 当日の急な事情（子どもの発熱など）

シートは後回しでかまいません。 まず連絡してください。

手続きより、連絡が先です。 子どもの看病をしながらシートを書かせるようなことはしません。

#7. 自宅作業の日の進め方

出社時と違い、周りから状況が見えません。 その分だけ、見えるようにする手間を本人が負担します。

#7-1. 守ること

#7-2. 会社が約束すること

2を守れないと、在宅の人が情報から切り離されます。 これは会社側の責任です。

#7-3. 申請を不利に扱わない

申請回数を記録して評価に使うことはしません。

子どもがいる社員は、構造的に急な事情が発生しやすくなります。これを不利に扱うと、次が起きます。

• 無理をして出社し、子どもの体調が悪化する
• 申請せず黙って休む／連絡が遅れる
• 定着しない

申請が出てくる状態のほうが、組織にとって健全です。

#8. 面談・報告の扱い

自宅作業の日に面談枠がある場合の扱いです（45_面談・報告スケジュール.md）。

コーチング半日だけは、オンラインで代替しないでください。 「横で見て、口を挟まない」が中核であり、画面越しでは機能しません。その週のうちに別日を設定します。

#9. 本人に伝えるときの言葉

制度として渡すだけでなく、入社1週目の行動規範の読み合わせで、口頭でも伝えてください。

「うちは基本は出社です。理由は、10名以下だと、すれ違いざまの確認とか、誰かが詰まってるのが見える、といったことで回っている部分が大きいからです。

ただ、お子さんの急な発熱とか、やむを得ないことは必ず起きます。そのときは在宅で進めてもらってかまいません。遠慮しないでください。申請したことで評価が下がることはありません。

ひとつだけ理解しておいてほしいのは、在宅は『自分で自分の仕事を回せる状態』が前提になる、ということです。在宅だと誰も声をかけてくれません。詰まったら自分から出す必要があります。だから最初の3ヶ月は、原則出社でお願いしています。できないと思っているのではなく、環境の話です。

それと、急ぎの仕事がないのに無理に在宅で働く必要はありません。そういうときは、休んでください。看病しながら中途半端に働くより、そのほうが結果的に速いです」

#10. 就業規則との整合

本文書は育成・業務運用上の考え方を定めたものです。次については、就業規則および法令との整合を確認してください。

本文書の運用が、法令上の休暇取得を妨げるものであってはなりません。 子の看護休暇等を取得できる場合、「在宅で働く」を強制することはありません。

#11. 見直し

この文書は、10名以下という規模を前提にしています。 規模が変われば、判断も変わります。

#12. 関連文書

勤怠・申請の運用（マネーフォワード）

• 対象: 全社員
• 位置づけ: 自社固有の運用文書（使用ツールに依存するため、90番台に置いている）
• 関連: 55_自宅作業（在宅）の考え方とルール.md ／ 40_報告運用ルール.md

他社へ展開する場合、この文書は差し替えてください。 制度文書（00〜80）はツールに依存しない構成になっています。

#1. どこで何をするか

当社では、勤怠と申請をマネーフォワード（以下マネフォ）で行います。

#1-1. マネフォと制度の役割分担

ここを混同すると二重作業になります。目的が違います。

勤怠はマネフォ、業務の中身は報告シート。 同じことを二度書く必要はありません。

#2. 毎日の使い方

打刻 → 報告の順番にすると忘れにくくなります。「退勤を押したら5分書く」をセットにしてください（48_習慣化の心理学_背景となる考え方.md の「きっかけを行動に結びつける」）。

#2-1. 打刻を忘れたとき

申告すれば直せます。隠さないでください。

1. 気づいた時点で、マネフォから打刻修正（勤怠修正）を申請する
2. 実際の時刻を正直に入力する
3. 承認者が確認して承認する

打刻漏れそのものを責めることはありません。申告が遅れるほうが困ります（締め後だと修正の手間が増えるため）。

#3. 申請のワークフロー

  ① 本人がマネフォで申請
        ↓
  ② 承認者が内容を確認
        ↓
  ③ 承認 → 勤怠に反映
        ↓
  ④ 月末の締めで確定

承認者と締め日は、入社時に案内します。 分からなくなったら遠慮なく聞いてください。

#3-1. いつ出すか

「連絡」と「申請」は別物です。 当日の急な事情では、連絡が先、申請は後でかまいません。

#4. 場面別の手順

#4-1. 子どもが熱を出して、当日休む

手続きより連絡が先です。 看病しながらマネフォを操作する必要はありません（55 6-2章）。

#4-2. 子どもの事情で、在宅にする

在宅の日も打刻します。 休暇申請ではありません。

#4-3. 有給を取る

有給の取得に理由の説明は要りません。 業務の組み替えだけ済ませてください。

#4-4. 通院・子どもの送迎などで中抜けする

#5. 育成段階との関係

勤怠のルールは、育成段階に関係なく全員同じです。 ただし、次だけは段階で変わります。

入社1週目に、マネフォの使い方を必ず案内してください（10_ティーチング_カリキュラム.md 4-1章の2日目「業務環境のセットアップ」に含めます）。

#6. 教育担当・承認者がやること

申請を出したことを不利に扱いません（55 7-3章）。承認が遅いと、本人は次から出しにくくなります。

#7. 締めと確認

締め日は入社時に案内します。 月末の振り返り（40_報告運用ルール.md 7章）と近い時期になるため、同じ日にまとめて済ませると楽です。

#8. 困ったとき

ID・パスワードは、AIに入力しないでください（30_AIメンタリング_運用ルール.md 3-3章）。

#9. 会社ごとに決めていること

次は入社時に案内します。分からなくなったら、いつでも聞いてください。

• 使用しているマネーフォワードのサービス構成
• ログインURL・アカウントの発行方法
• 承認者は誰か
• 締め日はいつか
• 休憩・中抜けの記録方法
• 残業申請は事前か事後か
• 経費精算の締めと精算日

※ これらの設定値は 90_自社設定シート.md 5-0章に記載します。この文書には書きません。

#10. 関連文書

なりたい姿の宣言と目標運用

• 対象: 全社員（入社時から適用）
• 目的: 本人が「自分がどうなりたいか」を提示し、それを起点に自ら頑張れる状態をつくる
• 位置づけ: 会社が用意した到達基準（Lv.1〜3）と、本人の動機を接続する仕組み

#1. なぜこの仕組みが必要か

05_フォロワーシップと教育範囲の基準.md では、会社が保証する仕上がりを Lv.3までと定めた。ではLv.4（価値創出）へ向かう力は、どこから来るのか。

会社が与えるものではなく、本人の「こうなりたい」から来る。

会社が用意したゴールだけで走らせると、次が起きる。

フォロワーシップの2軸でいえば、「関与する力」を伸ばす中核がここにある（05_フォロワーシップと教育範囲の基準.md 3章）。考える力は問いかけで伸ばせるが、関与する力は、本人の動機に触れないと伸びない。

#2. 仕組みの全体像

【入社1週目】なりたい姿を書く（本人）
        ↓
【入社2週目】教育担当と読み合わせ、会社の期待と重ねる
        ↓
【毎月】月初の予定づくりのとき、なりたい姿に近づく項目を1つ入れる
        ↓
【3ヶ月・6ヶ月・1年】見直す。変わってよい
        ↓
【1年目以降】半年ごとに更新し、業務の割り当てに反映する

様式は templates/08_なりたい姿シート.md を使う。

#3. 「なりたい姿」の書き方

#3-1. 3つの時間軸で書く

1つの問いでは書けない。時間軸を分けると書きやすくなる。

1年後だけは具体的に書かせる。 「成長したい」「役に立ちたい」では、日々の行動に落ちない。

#3-2. 「特にない」場合の扱い

新人の多くは、なりたい姿を持っていない。 これは問題ではない。無理に書かせると、その場しのぎの嘘の目標が生まれ、以後の対話がすべて空回りする。

「特にない」場合は、次の順で引き出す。

5が効くことが多い。 「なりたい姿」は出てこなくても、「なりたくない姿」は出てくる人が多い。それも立派な出発点である。

それでも出てこない場合は、保留にする。 「今は無理に決めなくていいです。3ヶ月後にまた聞きます」と伝え、シートは空欄のまま置く。3ヶ月やってみて初めて見えることは多い。

#3-3. 内容に口を出さない

書かれた内容を、教育担当が評価・否定しない。

やることは、聞くことと、重ねることだけである。

#4. 会社の期待と重ねる

入社2週目に、教育担当と本人でシートを読み合わせる。ここで重ねる作業を行う。

#4-1. 3つの領域に分ける

   ┌─────────────┐   ┌─────────────┐
   │  本人が       │   │  会社が       │
   │  なりたい姿    │ A │  期待すること  │
   │      B       │重なり│      C       │
   └─────────────┘   └─────────────┘

#4-2. Cの伝え方が最も重要

すべての業務が本人のやりたいことと一致することはない。Cを隠さず、正直に伝える。

伝え方の例：「〇〇はあなたのやりたいことと直接つながらないかもしれません。でも当社では必要な業務ですし、これができると△△の判断もできるようになります。そこはあなたの『□□をやりたい』にもつながります」

「これも仕事だからやって」で済ませない。 目的を説明する手間を惜しむと、Cの業務は必ず質が落ちる。

#4-3. Bを潰さない

本人のやりたいことが今の会社にない場合、「うちではできない」と切らない。

小規模組織では、本人のやりたいことが新しい事業の種になることがある。潰すと、その可能性ごと失われる。

#5. 日々の運用への落とし込み

宣言しただけでは何も変わらない。月次の予定づくりに組み込む。

#5-1. 月に1項目のルール

月初の予定づくり（40_報告運用ルール.md 4章）のとき、なりたい姿に近づく項目を1つ入れる。

「1つだけ」が重要である。 多くすると本業を圧迫し、続かない。1つなら、忙しい月でも守れる。

#5-2. 項目の例

#5-3. 教育担当がやること

• 月初：本人が入れた1項目を確認する（内容には口を出さず、大きすぎないかだけ見る）
• 月末：やったかどうかを聞く。できなかった場合、責めない
• 四半期：1項目の積み重ねが、なりたい姿に向かっているかを一緒に確認する

できなかった月が続く場合は、項目が大きすぎるか、本業が過負荷である。 本人の意欲の問題として扱わない。

#6. 見直しのタイミング

#6-1. 変わることを歓迎する

「前に書いたことと違う」を責めない。 実際に働いてみて変わるのは、健全な変化である。

伝え方の例：「入社時に書いてもらったものと、だいぶ変わりましたね。3ヶ月やってみて見えたことがあるということだと思います。今のほうが実感に近いなら、そちらで進めましょう」

#6-2. 変わらない場合

半年経っても内容がまったく変わらない場合、次のどちらかである。

#7. やってはいけないこと

この仕組みは、扱いを誤ると逆効果になる。次は絶対にやらない。

#7-1. 評価との関係

この線引きを、本人に最初に明示する。

伝え方の例：「ここに書いたことで評価が変わることはありません。評価は、任された仕事とルールで見ます。これは、あなたが頑張る理由を自分で持つためのものです」

#8. 「頑張ってもらう」ための構造

この仕組み全体が目指しているのは、頑張らせることではなく、頑張る理由が本人の中にある状態である。

【従来】会社がゴールを決める → 指示する → やらせる → 会社が動機を供給し続ける
                                                    （担当者が疲弊する）

【本制度】本人がなりたい姿を出す
              ↓
          会社の期待と重ねる（A/B/C）
              ↓
          月に1つ、近づく項目を自分で入れる
              ↓
          進んだことを本人が実感する
              ↓
          次の月も自分で入れる  ← 自走

小規模組織では、動機を供給し続けるだけの人手がない。だからこそ、本人の中に燃料を持ってもらう必要がある。この仕組みは、教育コスト削減の施策でもある。

#9. 関連文書

週次報告シート

• 提出者：
• 対象週：　　年　　月　　日（　）〜　　月　　日（　）
• 提出日：
• 提出先：教育担当

記入の目安：15分。きれいに書く必要はありません。3と4は必ず埋めてください。

#1. 今月の進捗率

今月やると決めたことを100%としたとき、現在　　　% 完了。

（先週時点：　　　% → 今週　　　%）

予定どおりか： □ 予定どおり　□ 少し遅れ　□ 遅れ　□ 前倒しできている

#2. 今週完了したこと

「次に渡せる状態」になったものだけを書きます。

#3. 今週完了しなかったこと ＜必須＞

予定していたが終わらなかったものを書きます。理由も書いてください。理由は責任を問うためではなく、次の対策を一緒に考えるための材料です。

□ 該当なし（すべて予定どおり完了した）

#4. 詰まっていること・困っていること ＜必須＞

□ 特になし

「特になし」が3週続いたら、教育担当から確認します。 詰まりがまったくないことは、通常はありません。難易度が合っていないか、気づいていないかのどちらかです。

#5. 今週、一番迷ったこと ＜必須＞

判断に迷った場面を1つ書いてください。結果の良し悪しは問いません。

#6. 来週やること

#7. 遅れの見込み

今月の予定に対して、遅れそうなものがあれば書いてください。遅れる前に書くことに価値があります。

□ 遅れの見込みなし

#8. 今月の「なりたい姿に近づく1項目」

（70_なりたい姿の宣言と目標運用.md で立てた項目）

#＜教育担当 記入欄＞

遅れの報告があった場合、まず「早く言ってくれてよかった」と伝えること。

1on1面談シート

• 対象者：
• 実施者（教育担当）：
• 実施日：　　年　　月　　日
• 所要：30分
• 頻度：週1回（ティーチング〜コーチング期）／隔週1回（メンタリング期）

この面談は進捗確認の場ではありません。 進捗は週次報告シートで見ます。

ここでは、支援が必要なタイミングを見つけることを目的とします。

業務の話は10分まで。残りは本人の状態・関心・考えに使ってください。

#0. 面談前チェック（実施者）

• 週次報告シートに目を通した
• 前回のシートで「次回確認する」とした項目を確認した
• 30分を確保している（途中で切り上げない）
• 他の人に聞かれない場所を確保している

#1. 本人が話す（20分）

実施者は聞く側です。話す割合は、本人8：実施者2を目安にしてください。 問いかけたあと、20秒は黙って待ちます。

#使う問い（その日の状況で選ぶ／全部聞かなくてよい）

状態を聞く

• 最近、うまくいっていることは何ですか
• 逆に、引っかかっていることはありますか
• 今の仕事量は、多い／ちょうどいい／少ない、のどれですか

プロセスを聞く

• 今週、一番迷ったのはどこですか
• そのとき、どう考えて決めましたか
• 他にどんなやり方がありましたか

全体を見せる

• 今月やることを、全部で何割終えていますか
• 残りの業務量と日数は釣り合っていますか
• 今、一番リスクが高いのはどれですか

詰まりを拾う

• 誰かに聞きたかったけれど、聞けなかったことはありますか
• 手が止まった時間は、どこで何分くらいでしたか
• AIに聞いて解決しなかったことはありますか

こちらへの要望を聞く

• 私に、やめてほしいこと・してほしいことはありますか

#記録（事実のみ。評価は書かない）

#2. 決めたこと（5分）

決めたことだけを記録します。話した内容の議事録は不要です。

#3. 支援が必要なサインの確認（実施者・面談後に記入）